Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей
Шрифт:
В любой компании действуют силы, которые нелегко заметить сразу. В Pixar эти силы — в частности, влияние роста и отголоски успеха — привели сразу к нескольким проблемам. К примеру, в процессе роста мы приняли в компанию множество совершенно разных людей. Одни из них быстро учились и впитывали идеи, позволившие нашей компании выжить и стать лидером отрасли, другие просто восторгались тем, как здорово все у нас устроено — они настолько уважали нас, что не были готовы указывать нам на наши проблемы. Третьи приносили с собой хорошие новые идеи, но не были готовы делиться ими. Возможно, им казалось: ну кто они такие по сравнению с великой Pixar? Кое-то был искренне благодарен нам за атмосферу поддержки — кафетерии с низкими ценами и отличное оборудование, — а кто-то воспринимал все это как должное. Большинство получали удовольствие от мыслей о нашей успешности, но не всегда понимали, какой сложной работой и насколько
Короче говоря, у Pixar имелось немало проблем, с которыми сталкивается любая успешная компания. Особенно тревожило то, что все больше и больше людей считали небезопасным или неуместным предлагать необычные идеи. Для меня это значило, что мы, как лидеры, позволили некоторым ошибочным идеям пустить корни в компании. Это очень негативно влияло на нашу внутреннюю культуру.
Ничто не способно так рельефно высветить проблемы, беспокоящие компанию, как кризис. В Pixar набирали силу сразу три кризиса: 1) производственные затраты компании росли, и было нужно их обуздать; 2) на наш бизнес оказывали давление внешние экономические силы; и 3) начал давать сбой один из основополагающих принципов нашей культуры — «хорошие идеи могут поступать откуда угодно, поэтому у каждого должно иметься право голоса». Слишком многие из наших сотрудников — а, с моей точки зрения, в этом вопросе погоду способны сделать и несколько человек — занимались самоцензурой. Ситуация требовала изменений.
Эти три проблемы — и наша физическая невозможность решить их все сразу — побудила нас провести мероприятие, которое, как мы надеялись, сможет одним махом разрубить затянувшийся узел и оживит атмосферу в студии. Мы назвали его Днем замечаний, и я вспоминаю его как отличный пример заложения основ для развития креативности. Менеджеры творческих компаний никогда не должны забывать задавать себе вопрос: «Каким образом стимулировать умственную активность сотрудников?» Успех Дня замечаний и дальнейшие изменения на общекорпоративном уровне зиждились на том, что исправление и улучшение — это постоянные и последовательные процессы. Творческие люди должны признать, что проблемы никогда не исчезают, что неудачи неизбежны, а «видение» — это порой всего лишь иллюзия. Однако это не должно мешать им чувствовать себя в безопасности, высказывая свои мысли. День замечаний служит для нас напоминанием о том, что взаимодействие, решимость и искренность всегда и без каких-либо исключений помогают нам двигаться вверх.
Меня часто спрашивают, каким фильмом Pixar я горжусь больше всего. На это я отвечаю, что самую большую гордость вызывает во мне то, как наши люди реагируют на кризисы. При возникновении проблемы руководители компании не упирают руки в боки: «Ну и что, черт побери, вы собираетесь с этим делать?» Напротив, они говорят о том, что проблема общая и все должны внести свой вклад в ее решение. Мои коллеги воспринимают себя совладельцами компании и носителями ее культуры, потому что, по сути, так оно и есть. Они везде и всюду защищают интересы Pixar. И именно этот дух защиты наших принципов и энтузиазм владели нами накануне Дня замечаний.
В январе 2013 года лидеры Pixar — 35 человек, включая продюсеров и режиссеров — собрались на двухдневное выездное мероприятие в Кавалло-Пойнт (бывшей военной базе, превращенной в комплекс конференц-залов и расположенной в Саусалито, по другую сторону моста «Золотые ворота», ведущего из Сан-Франциско). На повестке дня стояло два важных вопроса. Первый был связан с ростом издержек при производстве фильмов; второй — с довольно неприятными тенденциями в нашей культуре, которые заметили все лидеры Pixar. По мере роста Pixar менялась. В этом нет ничего удивительного — изменения происходят всегда, и компания со штатом 1200 сотрудников (нынешняя Pixar) работает совсем не так, как компания с 45 сотрудниками (Pixar в прежние времена). Однако многие из нас были обеспокоены тем, что этот рост сопровождается размыванием принципов, когда-то сделавших нас успешными. Ситуация, конечно, была далека от отчаянной — напротив, у нас в работе находилось несколько крайне интересных проектов. Однако на собрании в Кавалло-Пойнт мы создали у присутствующих ощущение, что дальше тянуть некуда. Каждый из 35 мужчин и женщин горел желанием помочь Pixar остаться на верном пути.
Том Портер — глава нашего производственного подразделения, один из основателей Pixar и первопроходец в области компьютерной графики — начал свой рассказ с масштабного анализа наших затрат. Он заметил, что методы дистрибуции кинопродукции претерпели в последнее время значительные изменения, как и вся экономика нашего бизнеса. То, что мы были успешными как компания, еще не обеспечивало нам иммунитет от действия этих масштабных
Эти два вопроса были взаимосвязаны. Когда затраты низки, оправдать риски значительно проще. Таким образом, пока нам не удавалось снизить расходы, мы, по сути, сами ограничивали себя типами фильмов, которые можем создавать. Более того, у снижения издержек имелось и еще одно преимущество. Более дешевые фильмы создаются командами меньшего размера, и мало кто будет спорить с тем, что чем меньше команда, тем больше ее рабочий опыт. Дело не только в том, что члены мини-команды теснее связаны друг с другом. Важно и то, что в рамках небольшой структуры люди более полно чувствуют свое влияние на конечный результат. Наш первый фильм — «История игрушек» — был сделан силами крошечной команды, однако по мере того, как каждый следующий фильм становился все более сложным с визуальной точки зрения, число сотрудников начало расти ужасающими темпами. Ко времени выездного совещания в Кавалло-Пойнт создание фильма Pixar требовало в среднем около 22 000 человеко-недель (единиц измерения, которые мы обычно используем для своих бюджетов). Нам было нужно сократить их количество примерно на 10 процентов.
Но нам нужно было кое-что еще, что слабо поддается количественной оценке. Мы все чаще чувствовали, как растет давление на наших работников, привыкших к успеху на протяжении многих лет. Никто не хотел приложить руку к созданию фильма, который не будет успешным. В результате у сотрудников росло искушение добавить в каждый новый фильм визуальных деталей, чтобы сделать его «идеальным». Это вполне похвальное желание (мы называли его «плюсованием»), если бы не своего рода беспокойный зуд, которым оно было вызвано. Что произойдет, если не удастся достичь ожидаемого совершенства? Наша решимость как компании избежать разочарований заставляла сотрудников отказываться от излишних рисков. Стремление соответствовать своим же достижениям высасывало из Pixar энергию, которая необходима для прорывов. Кроме того, в компанию пришло множество новичков, не сталкивавшихся с перипетиями создания наших предыдущих фильмов. У них было достаточно предвзятое представление о том, что значит работать в успешном месте. Во многих компаниях одним из последствий относительного успеха становится губительное искажение действительности. Даже если наши люди были, по слухам, с чем-то не согласны, они не желали открыто выражать свое мнение. Одна из наших величайших ценностей — «решения могут поступать откуда угодно, и каждый голос имеет право на существование» — почти потеряла свой смысл, причем под нашим бдительным оком. И только мы сами могли исправить ситуацию.
«Думаю, что нашим людям стало слишком комфортно, — сказал Джон. — Им нужна встряска. Пусть-ка почувствуют себя так же, как мы когда-то, когда в пожарном порядке нужно было решать кучу вопросов, но при этом реализовывать совершенно фантастические возможности!»
Мы с Джоном не первый раз задумались о том, как меняются сотрудники Pixar, постоянно находящиеся на руководящих позициях. Начинают ли они постепенно воспринимать успех как должное? «Могу сказать, что в Disney имеются легкость и скорость на таком высоком уровне, которые я бы мечтал видеть и в Pixar», — сказал Джон.
Каким образом сохранить присущий Pixar дух состязательности и некоторой игривости? Как бороться с нарастающим консерватизмом, который, увы, слишком часто сопровождает успех? Как избавиться от балласта и стать более гибкими?
Именно тогда в игру вступил Гвидо Кварони, вице-президент нашего «инструментального» департамента, ведомый мечтой о том, как сделать счастливым каждого из своих 120 инженеров. Перед ним постоянно стоят довольно сложные задачи. С одной стороны, его департамент разрабатывает новые технологии, с другой — Pixar продает не сами технологии, а истории, воплотившиеся в жизнь благодаря технологиям. Это значит, что когда инженер Pixar создает кусок программы, его продукт считается успешным лишь в той степени, в которой он помогает в изготовлении фильмов. Я уже говорил об имевшейся в Pixar проблеме, когда некоторые люди никак не могли понять, в какой степени лично они причастны к успеху каждого фильма. У инженеров эта неопределенность может проявляться особенно остро. Гвидо знает, что если будет вести себя недостаточно аккуратно, этот разрыв может привести к снижению морального духа. Поэтому с целью удержать в компании лучших инженеров он усердно трудится над обеспечением условий, при которых те будут искренне наслаждаться своей работой.