Крах Титанов
Шрифт:
Перспектива потерять восходящую звезду компании – человека, имеющего огромный потенциал для Merrill Lynch, вынудила Факахани и О’Нила согласиться на то, чтобы Семерджи возглавил отдел. Факахани сообщил Доу Киму, что Джек ДиМайо не подходит на эту должность и что если он настаивает на приеме ДиМайо на работу, то он потеряет Семерджи, своего лучшего сотрудника в Лондоне, и его команду.
Осман Семерджи оставил пост руководителя продаж Merrill Lynch в Лондоне и Европе, чтобы возглавить отдел фиксированного дохода, товаров и валюты
Доу Ким понял, что его начальство не хочет давать повышение Кронталю и не поддерживает его попыток нанять Джека ДиМайо. И потом, если он примет ДиМайо, то его доходы сразу упадут после ухода
В конце июля 2006 года Осман Семерджи оставил пост руководителя продаж Merrill Lynch в Лондоне и Европе, чтобы возглавить отдел фиксированного дохода, товаров и валюты – одно из самых сложных направлений в сфере финансов.
До некоторой степени отделы торговых операций во всех банках на Уолл-стрит являются внутрикорпоративными казино, где банки рискуют на рынке собственными фондами. Лучшие компании, такие как Goldman Sachs, накладывают строгие ограничения на трейдеров и контролируют каждого из них, все время отслеживая степень риска, которому подвергается компания. Банк Goldman Sachs наделил службу внутреннего контроля всеми полномочиями высшего руководства, чтобы она могла остановить торги, в любом случае провести обратную операцию и заставить любого брокера прекратить работу, если он нарушает наложенные на него ограничения.
Проталкивая Семерджи на работу в FICC-отдел, О’Нил и Факахани принимали продавца с наклонностями азартного игрока на должность главного управляющего казино. Вознаграждение Семерджи в размере 15 миллионов долларов, включая премию и ограниченные акции, было напрямую связано с тем, сколько выгодных сделок он сможет заключить.
Флеминга разозлил выбор, сделанный в пользу Семерджи, и впервые с того момента, как он был назначен главой отдела инвестиционно-банковской деятельности, рынков капитала и частных инвестиций в 2003 году, он вступил в конфликт с генеральным директором.
– Вы не можете так поступать, – сказал Флеминг О’Нилу по телефону, – вы знаете стиль работы Семерджи. Это будет большой ошибкой.
– Ты ничего не понимаешь, – парировал О’Нил, – и я не нуждаюсь в твоих советах на этот счет.
– Но, Стэн, вы же его знаете. Это будет совсем ненормальная ситуация.
– Грег, ты, кажется, не понимаешь, что иногда ненормальность – хорошая вещь. Некоторые наиболее успешные люди на Уолл-стрит работают в таком стиле.
Флеминг поверить не мог в то, что услышал от генерального директора Merrill Lynch о том, что ненормальность является хорошим качеством для руководителя.
– Знаете, Стэн, наши мнения по этому вопросу очень сильно расходятся, – продолжал Флеминг, – вряд ли мы придем к единому мнению.
– Это точно, – огрызнулся О’Нил, настаивавший на том, что его решение является окончательным, и прекратил разговор.
В качестве предварительного условия Семерджи настаивал на том, чтобы действующая команда руководителей FICC-отдела была уволена
Что касается Флеминга, он осознавал в тот момент, что его карьера в Merrill Lynch пошла под откос. В свете его заявлений о «ненормальном» стиле управления О’Нил на протяжении нескольких недель игнорировал Флеминга: не отвечал на его звонки и электронные письма. Почти месяц спустя, когда Семерджи перешел на новую должность, О’Нил пригласил Флеминга в свою летнюю резиденцию на острове Мартас-Винъярд на традиционную игру в гольф, этим генеральный директор выказывал благосклонность, давая понять своему подчиненному, что ценит его. На встрече О’Нил сказал, что Флеминг ему все еще нужен и убеждал молодого управленца не уходить из компании.
И Флеминг согласился – принял решение, которое он впоследствии считал самым неудачным за всю карьеру.
Семерджи получил повышение и возглавил FICC-отдел в июле 2006 года. В качестве предварительного условия он настаивал на том, чтобы действующая команда руководителей FICC-отдела, включая Кронталя и Ленгсфельда, была уволена. Отставка двух столпов операционного зала отдела фиксированного дохода
Когда Семерджи появился в FICC-отделе через несколько дней и был представлен Доу Кимом всем в качестве нового руководителя, трейдеры из отдела собрались на седьмом этаже, чтобы взглянуть на него. Семерджи произнес краткую вступительную речь, рассказав о том, чем он занимался в Европе, а затем перешел к насущным вопросам. «Я полагаю, что США очень важны для компании, – сказал он. – Я не очень хорошо знаком с положением дел на соответствующем рынке, но мне не терпится его изучить».
Большинство ветеранов отдела, которые десятилетиями полагались на компетентность Кронталя и его команды, не могли поверить в то, что они слышали. После этого Доу Ким обошел помещение, задавая каждому брокеру вопрос о том, что они думают о новом человеке, – он надеялся услышать восторженные отзывы. Вместо этого большинство пожимало плечами, стараясь разгадать загадку, которую им загадали, назначив нового главу отдела.
В течение месяца Семерджи уволил группу опытных брокеров из отдела фиксированного дохода и заменил их собственноручно набранными торговыми агентами. Но времени на то, чтобы входить в курс дел, не было. Семерджи пообещал Факахани, что он сможет увеличить доход и сделает это в сжатые сроки. «Я добьюсь этого через шесть месяцев или покину компанию», – заявил он членам своей команды.
Год спустя, в самый разгар кризиса на рынке недвижимости в США, постоянно растущая группа его собственных коллег пыталась понять, что же он натворил в отделе фиксированных доходов за предыдущие 12 месяцев. В 2007 году после Дня труда О’Нил вернулся из двухнедельного отпуска, проведенного на Мартас-Винъярд, в надежде услышать от Факахани, что тот разработал план решения проблемы CDO. Но ничего такого не произошло. Рынок, на котором обращались CDO, исчез, а это значило, что компания не сможет вернуть миллиарды долларов, вложенные в рискованные активы, находившиеся на балансе компании, а их продажа потребует столь значительного снижения их стоимости, что это могло внушать опасения за будущее всей компании.
К этому моменту одна из жалоб Тоси в отношении Семерджи нашла отклик у высшего руководства компании. Сразу же после июльского заседания совета директоров выпускник юридической школы в Джорджтауне настаивал на том, что убытки в третьем квартале от CDO не могут равняться столь малой сумме – 73 миллионам долларов, о которой говорил Латтанцио. Тоси утверждал, что начиная только с июля они составят 1,4 миллиарда долларов. На встрече с Факахани Семерджи признал, что в июле убытки его отдела могут достичь 800 миллионов долларов. Факахани уже стала досаждать постоянно получаемая от Тоси новая информация о неблагополучии в бухгалтерии Семерджи, но собственное признание Семерджи в том, что убытки могут быть намного больше суммы, которую Латтанцио озвучивал совету директоров, заставили сопрезидента насторожиться. Факахани начал уделять более пристальное по сравнению с предыдущим годом внимание тому, что происходило в FICC-отделе.
Одно из качеств хорошего продавца – умение нейтрализовать опасения и страхи своего клиента. Семерджи был в этом деле мастером. В период между июльской презентацией перед советом директоров, когда О’Нил впервые почувствовал, что проблемы компании могут быть серьезнее, чем об этом говорилось, и сентябрем Семерджи непрерывно обрабатывал генерального директора: посещал его офис, когда тот находился в Нью-Йорке, и постоянно сообщал ему новости из своего отдела.
С другой стороны, Флеминг регулярно предоставлял О’Нилу новую информацию о том, что Тоси узнал о финансовых нарушениях в отделе фиксированного дохода, но, будучи один на один с О’Нилом, Семерджи защищался, говоря о том, что Флеминг всегда его недолюбливал и первый противился его повышению. Кроме того, Семерджи настаивал, что большая часть проблем с CDO досталась ему год назад от Кронталя.