Красивый вопрос

Бергер Уоррен

Путь к ответу на красивый вопрос его дочери был долгим и временами трудным, но Лэнд был полностью к нему готов. В декабре 1942 года – за год до вопроса Дженнифер и своей лихорадочной прогулки – Лэнд сказал сотрудникам Polaroid: «Если у вас есть мечта сделать что-то стоящее, а затем вы просто начинаете над ней работать… если вы шаг за шагом продумываете, что нужно сделать дальше, то лучше такой мечты нет ничего на свете, даже если путь к ней очень долог. Чтобы ее осуществить, нужно сделать примерно пять тысяч шагов, но если сначала вы сделаете первые десять и после этого будете постоянно делать еще по двадцать, тогда вам останется лишь удивляться тому, как быстро вы пройдете эти пять тысяч шагов».

История Polaroid

очень нравится инноваторам и мастерам задавать вопросы, потому что в ней присутствует много интересных моментов, связанных с динамикой спрашивания. Прежде всего она показывает, что гениальный вопрос может задать кто угодно, даже наивный ребенок. Это подтверждает высказанную ранее мысль о том, что неспециалисты и посторонние часто задают более интересные вопросы, чем эксперты. Никто не пытается усомниться в ценности экспертных знаний, но, когда приходит время задавать вопросы, они могут оказаться помехой.

Кроме того, пример Polaroid прекрасно иллюстрирует последовательность процесса решения проблемы посредством вопросов, который можно запустить с помощью вопроса-катализатора. Эта последовательность («Почему? Что, если?.. Как?») присутствует во многих историях инновационных прорывов и четко прослеживается в случае с Polaroid.

Мировоззрение Лэнда начало изменяться сразу, как только он (используя подсказку Дженнифер) взглянул на существующую, далекую от идеала реальность и спросил: «Почему это должно быть так, а не иначе?» Затем в ходе работы над множеством мелких вопросов, состоявших на службе у главного вопроса: «Что, если каким-то образом устроить темную комнату внутри фотоаппарата?», у него возник шквал гипотетических вопросов «Что, если?..». Он соединил идеи и знания в области химии, оптики и конструирования – Кристофер Бонанос считает, что Лэнд собрал вместе практически все, что знал. Но эти интенсивные соединительные изыскания не дали бы никаких результатов, если бы в нужный момент он не перешел к стадии «Как?». На этой стадии Лэнд выполнил все необходимые действия: перенес свои идеи на бумагу, собрал отзывы о них, а затем приступил к созданию первых осязаемых версий своей «камеры с темной комнатой внутри», после чего ему осталось только тестировать экспериментальные модели, терпеть неудачи, устранять недостатки и снова тестировать.

Я уверен, что Лэнд никогда не пытался разделить свой творческий процесс на стадии «Почему?», «Что, если?..» и «Как?». Но логика этой последовательности показывает, какой подход люди обычно используют в работе над проблемами: они переходят от осознания и понимания проблемы к обдумыванию возможных решений и далее – к попыткам воплотить эти решения в действия.

Каждая стадия процесса решения проблемы связана со специфическими трудностями и задачами, требующими соответствующего образа мышления и вопросов определенного типа. Экспертные знания оказываются полезными в одних моментах и не столь полезными в других. На одной стадии критическую роль играет открытое, свободное, дивергентное мышление. На другой необходима дисциплина и сосредоточенность. Хорошо структурированный метод обдумывания вопросов и вариантов решения проблем помогает нам напоминать себе о необходимости изменять подходы, использовать другие инструменты и приспосабливать свои вопросы к той стадии, на которую мы переходим.

Если на стадии «Что, если?..» используется воображение, а на стадии «Как?» совершаются действия, то стадия «Почему?» требует умения видеть и понимать. Вам может показаться, что «видеть» совсем нетрудно – просто открывай глаза и смотри, правильно? Однако Эдвин Лэнд не смог разглядеть проблему, находившуюся прямо перед ним. Первой увидела Дженнифер. Из этого следует, что у тех, кто желает развить свою способность спрашивать «Как?», есть два пути: повсюду таскать за собой любопытного и говорливого трех–

или четырехлетнего малыша, который будет видеть то, чего не замечаете вы, или попытаться изменить свой взгляд на мир так, чтобы сделать его более похожим на взгляд любознательного ребенка. Но второй вариант не так прост, как кажется, – чтобы смотреть на вещи свежим взглядом, нужно приложить определенные усилия.

Это лишь часть того, что требуется для постановки сильных вопросов «Почему?». Вот что мы должны сделать еще:

• Отступить на шаг.

• Заметить то, чего не видят другие.

• Поставить под сомнение предположения (включая свои собственные).

• Углубить понимание возникшей ситуации или проблемы с помощью контекстного поиска.

• Поставить под вопрос задаваемые нами вопросы.

• Присвоить себе право собственности на конкретный вопрос.

Как ни странно, этот процесс движения вперед начинается с шага назад.

Почему шаг назад помогает продвинуться вперед?

Выражение «сделать шаг назад» часто используется, когда мы говорим о спрашивании (сделать шаг назад и спросить: «Почему?»; сделать шаг назад и обдумать заново и так далее). Но от чего мы отступаем на шаг назад?

Немаловажное значение имеет тот факт, что вопрос «Почему?» возник, когда Эдвин Лэнд находился в отпуске. Он был оторван от текущих дел на работе и практических вопросов, связанных с бизнесом. У него было время, чтобы подумать над тем, что не имеет практического значения. Вопрос дочери побудил Лэнда взять короткую паузу, чтобы взглянуть на реальность с точки зрения наивного ребенка. Все это позволило ему сделать шаг назад – дистанцироваться от собственных предположений и экспертных знаний. На какой-то момент он перестал руководствоваться знаниями и начал задаваться вопросами.

Чтобы задавать правильные вопросы – особенно фундаментальный вопрос «Почему?», – необязательно находиться в отпуске или в компании не по годам развитого трехлетнего ребенка. Но для того, чтобы начать спрашивать, нам нужно хотя бы на какое-то время перестать делать и знать.

На первый взгляд перестать «делать» нам проще, чем перестать «знать», но в реальной жизни эта задача может оказаться более трудной. В мире, который ждет, что мы будем двигаться быстро и все время стремиться вперед просто ради того, чтобы «довести начатое до конца», у нас просто нет времени спрашивать: «Почему?»

Это хорошо заметно на работе. Нет более верного способа стать объектом всеобщей неприязни, чем спросить на совещании: «Почему мы этим занимаемся?» – даже если ваш вопрос вполне обоснован. Решиться на это сможет разве что какой-нибудь толстокожий аутсайдер. Джордж Лоис, дизайнер журнальных обложек и рекламных кампаний, известен своими подрывными выступлениями на совещаниях. И дело не столько в том, что он страстно отстаивал свои идеи, сколько в том, что часто никто, кроме него, не отваживался спросить: «Почему?» Руководители высшего звена, как правило, стремились следовать курсом, который они считали разумным. «И когда все согласно кивали, я был единственным, кто поднимал руку, чтобы сказать: “Погодите минуту. То, что вы хотите сделать, не имеет смысла. Почему, черт возьми, вы считаете, что нужно действовать именно так?”» – вспоминает Лоис.

Остальные присутствующие считали, что Лоис затягивает совещание и мешает коллективу продвигаться вперед. Но Джордж понимал, что коллектив склонен работать в привычной манере, предлагая идеи и подходы, аналогичные тем, что использовались в подобных ситуациях раньше, предпочитая не спрашивать, будут ли они самыми лучшими и правильными в данных обстоятельствах. Чтобы коллектив сделал «шаг назад», ему нужен был кто-то вроде Лоиса, чье здоровое эго позволяло не бояться последствий, которые навлекает на себя одинокий любитель задавать вопросы.