Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
Шрифт:
Опыт Уотсона как человека, сделавшего себя, породил культуру уважения, трудолюбия и этического поведения. IBM десятилетиями была лидером по разнородности персонала, задолго до того, как правительство заговорило об обеспечении равенства при найме на работу, продвижении по службе и оплате труда. Такие качества, как честность, ответственность, свойственны IBM, как никакой другой известной мне компании. Сотрудники IBM преданны своей компании и тому, что она делает.
Кроме того, есть и более заметные, известные (а для современного человека почти банальные) элементы культуры, начиная с коллективных мероприятий по случаю достижений и заканчивая гимнами компаний и стилем в одежде. IBM фактически
Конечно, передовые лидеры и компании знают, что организация должна пережить любого руководителя или группу руководителей. Уотсон понимал это и сознательно и систематически узаконивал ценности, которые сделали IBM под его руководством очень успешной компанией.
Он изложил их в том, что сам назвал основными убеждениями:
• Превосходство во всем, что мы делаем.
• Лучшее обслуживание клиентов.
• Уважение к личности.
Для придания этим убеждениям официального статуса было недостаточно просто вывесить объявления в каждом офисе (хотя они были повсюду). Убеждения получили отражение в системе вознаграждений и льгот, в программах менеджерских школ, образовательных и подготовительных программах для сотрудников, в маркетинге и обслуживании клиентов. Это была доктрина компании; а очень немногие компании так последовательно претворяют в жизнь свою доктрину.
Долгое время это работало. Чем успешнее становилась компания, тем сильнее ей хотелось кодифицировать то, что сделало ее великой и что могло быть полезным: осуществляется обучение в рамках компании, ведется эффективная передача знаний и вырабатывается ясное понимание того, как все должно делаться. Однако мир неизбежно меняется; правила и традиции теряют связь с тем, чем в действительности занимается компания.
Прекрасным примером был кодекс, определяющий требования к внешнему виду сотрудников IBM. В деловых кругах было хорошо известно, что продавцы IBM, как, впрочем, и все остальные работники IBM, носят очень строгие костюмы. Том Уотсон установил это правило, когда IBM работала с корпоративными руководителями, которые, как вы можете догадаться, сами носили темные костюмы и белые рубашки. Другими словами, совершенно правильная установка Уотсона была такова: уважай своего клиента и одевайся соответственно.
Прошли годы, клиенты стали одеваться на работе по-другому, и мало кто из них приходил покупать технику в синем костюме и белой рубашке. Однако принцип Уотсона об отношениях с потребителями был забыт, и персонал IBM продолжал одеваться, как прежде. Когда в 1995 г. кодекс был отменен мною, это привлекло внимание прессы. Некоторые сочли это очень важным знаком. На самом же деле это было самое простое решение, которое я принял, или, точнее, не принял; это было не совсем решение. Мы не заменили один кодекс другим. Я просто обратился к мудрости г-на Уотсона и решил: нужно одеваться по обстоятельствам и понимать, с кем вы проведете день (с клиентами, представителями правительства или просто коллегами по лаборатории).
Подобная кодификация, замораживание ценностей и моделей поведения является проблемой, характерной (а зачастую и разрушительной) только для успешных компаний. Подозреваю, что многие успешные корпорации, которые в прошлом переживали трудные времена, – среди них IBM, Sears, General Motors, Kodak, Xerox и многие другие – прекрасно видели изменения в своем окружении. Возможно, они могли осмыслить необходимость перемен и даже разработать нужные стратегии. Думаю, больше всего вреда приносила их неспособность изменить структурированные, сложные культуры, родившиеся в другом мире.
Возьмите для примера основные
Подумайте о принципе «лучшего обслуживания клиентов». Отношения поставщик-клиент в период гегемонии IBM были настолько односторонними, что обслуживание клиентов стало в целом означать обслуживание нашей техники по требованию покупателей вместо того, чтобы анализировать изменения в их бизнесе и, когда это необходимо, заставлять потребителей расширять свое мышление (как это сделала IBM во время запуска System/360). Практически мы действовали так, будто потребности покупателя давным-давно оговорены, и наша задача заключалась в поставке следующей системы, когда она появлялась. Обслуживание клиентов стало в основном административным, похожим на жизнь в браке, когда страсть давно прошла.
То же самое произошло с принципом превосходства во всем, что мы делаем. Стремление к совершенству со временем превратилось в одержимость совершенством. Результатом стала нелепая культура и система проверок, одобрений и утверждений, которая ужасно тормозила процесс принятия решений. Когда я пришел в IBM, о выпуске новых мэйнфреймов объявляли каждые четыре-пять лет. Сегодня они выпускаются в среднем каждые восемнадцать месяцев (и должен сказать, высокого качества). Мне понятна шутка про IBM начала 1990-х гг.: «Продукцию в IBM не выпускают. Она сбегает».
Возможно, самым сильным из убеждений – и самым искаженным – был принцип уважения к личности. Здесь я ступаю на священную территорию и делаю это очень осторожно. В настоящее время уважение к личности – это боевой клич правоверных, «настоящих синих» (True Blue), как они себя называют.
Но я должен сказать, что для постороннего человека уважение к индивидууму стало означать несколько вещей, о которых, конечно же, не думал Уотсон. Во-первых, эта установка помогла создать культуру «неотъемлемого права», когда сотрудники не должны были ничего делать, чтобы заслужить уважение; они рассчитывали на щедрые привилегии и пожизненное трудоустройство просто потому, что уже были приняты на работу.
Или, во всяком случае, мне так показалось в первый момент. Позднее я понял, что реальная проблема состояла не в том, что сотрудники считали, что имеют какие-то права. Они просто привыкли к защите от таких вещей, как экономический спад, ценовые войны, технологические изменения. И по большей части они не понимали, что эта замкнутая, изолированная система работала и против них. Например, я был в шоке, обнаружив, насколько ниже зарплаты в IBM, особенно у технических и коммерческих специалистов, по сравнению с конкурентами и отраслью в целом. Наши лучшие люди не получали того, что заслуживали.
Уважение к индивидууму стало означать и то, что сотрудники IBM пользовались полной свободой действий в рамках широких правил, установленных службой персонала и уставом, при этом мало перед кем отчитываясь. Если вы плохо работали и вас увольняли, это означало, что мы не уважали вашу личность, так как не научили вас тому, чего от вас ожидали. Если ваш начальник просил вас что-то сделать, а вы были не согласны с его требованием, вы могли проигнорировать приказ.
Это были очень серьезные проблемы, которые глубоко укоренились за годы существования замкнутой системы. Самое ужасное, что они тесно переплелись с тем, что можно было назвать хорошим, полезным и творческим; с тем, что только безумец решился бы разрушить или изменить. Мы не могли вместе с водой выплеснуть ребенка.