Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
Шрифт:
Проблемой IBM было не наличие бюрократии, а ее размеры и то, как ее использовали.
В культуре слова «нет» – многостадийной битве с состязанием подразделений, постоянным утаиванием чего-то друг от друга и стремлением закрыть свою территорию для других сотрудников IBM – служащие IBM были пехотинцами. Вместо того чтобы облегчить координацию, они сооружали баррикады и защищали границы.
Например, огромное количество служащих проводили бессчетные часы в дебатах по поводу трансфертных цен для подразделений IBM, вместо того чтобы совершенствовать процесс передачи продукции потребителям. Деятельность бюрократических отделов дублировалась на всех уровнях компании, потому
В результате этой борьбы за позиции на всех уровнях компании сформировалась очень влиятельная бюрократия – десятки тысяч людей, бившихся за прерогативы, ресурсы и прибыли своих подразделений, и еще тысячи пытавшихся привести толпу к порядку и стандартам.
Я очень верю в силу языка. То, на каком языке компания общается с аудиторией, говорит о многом. Везде, где я работал, я уделял много внимания «голосу организации» – беседам, которые проводили сотрудники как внутри, так и вне компании. И я сам тщательно подбирал слова – в письменных и электронных посланиях или личных беседах.
Дело в том, что вы можете многое узнать об организации, просто слушая, как в ней общаются. Из обычного разговора, услышанного в IBM начала 1990-х гг., можно было многое узнать об изолированности культуры – довольно забавного, но и печального.
В IBM есть специальный язык – слова и фразы, которые используются только сотрудниками IBM. Кроме того, как и любой другой бюрократии, им просто нравилось придумывать и использовать акронимы, вроде MDQ, FSD, GPD и SAA [8] .
8
FSD – file system driver (драйвер файловой системы), SAA – Systems Application Architecture (архитектура системных приложений – набор стандартов корпорации IBM)
В результате в первые дни на совещаниях я часто совершенно не понимал, о чем говорит выступающий. Однако я не притворялся: я останавливал говорящего и просил сказать то же самое простыми словами. Это раздражало, но люди быстро объясняли, что и как.
Вот несколько наиболее ярких и часто используемых «айбиэмизмов» из тех, что я слышал:
Crisp up, tweak, and swizzle (оживить, наладить и смешать) – это нужно сделать, чтобы усовершенствовать презентацию с пленками.
Boil the ocean (вскипятить океан) – использовать все средства и возможности для выполнения задачи.
Down-level (устаревший) – обозначение документа, который уже устарел; чаще всего используется в разговорах со мной, когда я жалуюсь на что-то: «Лу, вы работаете с устаревшей версией».
Level-set (установить уровень) – то, что вы делаете в начале совещания, чтобы все работали на основании одних и тех же фактов.
Take it off-line (вынести что-то в офф-лайн) – то, что делают несколько человек с вопросом, который тормозит совещание, – просто обсуждают его после совещания.
Hard stop (твердая остановка) – время, к которому совещание должно во что бы то ни стало закончиться. (Мне стало нравиться это выражение, и я до сих пор его использую.)
One-performer –
Management-initiated separation (инициированное менеджментом расторжение) – увольнение; обычно используют сокращение: «I've been MISed». («Меня уволили».)
Left the business (уйти из бизнеса) – то, что делалает уволенный сотрудник.
Measured mile (мерная миля) – место, куда менеджер переводит сотрудника, который в течение года скорее всего уйдет из компании.
Pushback (отпор) – на это вы наталкиваетесь, когда кто-то с вами не согласен.
Nonconcur (несогласие) – то, что люди делают перед тем, как дать отпор.
LOBS – направления бизнеса или бизнес-единицы (произносится, как слово, которое описывает то, что вы бы сделали с теннисным мячиком) [9] .
9
Англ. lob – высоко подбрасывать мяч. – Прим. пер.
Я всегда был за простой язык, который понятен клиентам, независимо от того, используется ли он в счетах, контрактах или в обыкновенной переписке. Поэтому я решил положить конец широкому распространению внутреннего жаргона. В меморандуме 1993 г. я написал: «Кроме того, мы собираемся воспользоваться этой возможностью и переименовать некоторые из наших подразделений, чтобы сделать их названия более понятными и очевидными для наших клиентов (давайте назовем это дружественным отношением к клиентам). И мы не будем больше использовать термин LOB. Теперь наши производственные отделы будут называться подразделениями».
Вскоре после того, как я пришел в компанию, я попросил одного из топ-менеджеров представить мне детальный анализ одного из основных убыточных направлений бизнеса IBM. Я сделал это не только потому, что хотел понять ситуацию, но и для того, чтобы проверить этого руководителя высокого ранга.
Через три дня я спросил его, как продвигается работа. Он ответил: «Я узнаю у команды и скажу вам». В конце недели я получил тот же ответ: «Я поговорю с руководителем команды и дам вам знать» (в конце концов, он это сделал). Когда это повторилось в третий раз, я спросил: «Почему бы вам просто не назвать имя человека, который этим занимается, чтобы я мог разговаривать непосредственно с ним?»
Я обнаружил, что топ-менеджеры часто просто контролировали процесс. Они организовывали работу, а потом ждали результатов, чтобы проверить их. Кто-то, начав карьеру исполнителем, а потом поднявшись на вершину, превращается в контролера. Руководители моего склада вдаются в детали, каждый день работают над проблемой и увлекают людей своим примером, а не титулами. Они лично участвуют в деле и берут на себя ответственность за конечный результат. Они смотрят на себя как на двигатель процесса, а не как на квадратик на вершине организационной схемы. Когда я сказал этому менеджеру, что хочу от него прямого и активного участия в работе над решением проблемы, о которой я ему говорил, он был в шоке. Его этому не учили, и в то время это не было привычным корпоративным поведением. Этот случай открыл мне глаза на многое. У меня была огромная команда руководителей. Мне же нужна была команда лидеров.