Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
Шрифт:
Основываясь на многолетнем опыте, знаниях, зрелости и характере, IBM в последние десять лет стала развивать в себе способность справляться с внутренними трудностями и противоречиями. Вместо того чтобы прятаться от конфликта или подавлять его, мы учимся разрешать его и извлекать из него выгоду. Это равновесие может быть достигнуто, только если компания очень хорошо знает себя.
Сохранить подобное равновесие нелегко, но я оптимист. Что-то перевернулось в этом спящем гиганте. Его сотрудники снова стали самими собою, вспомнили, что они могут делать. Вновь проснулась их гордость, вернулась надежда.
Кроме того, поможет рынок, в условиях которого
Часть 4
Полученные уроки
Чему я научился за время работы в IBM? Какие уроки я получил более чем за тридцать лет работы в бизнесе? В последнее время мне часто задают эти вопросы. И я всегда предваряю свой ответ одними и теми же словами: не уверен, что из моего опыта можно извлечь уроки, которые другие смогут использовать в своей жизни.
Помимо этого прагматичного соображения у меня есть сильное подозрение, что все, о чем я могу рассказать, не будет откровением для читателя, пустившегося в поиски тайного рецепта или вечных истин.
Обыденный мир бизнеса не имеет ничего общего с фантазиями и чудесами. Просто есть ряд основных черт, которые отличают успешные компании и успешных руководителей:
• Они сконцентрированы на главном деле.
• Они умеют добиться исполнения задания.
• В них сильно развиты лидерские качества.
Эти три качества не пропадают ни в периоды экономических подъемов и спадов, ни во время смены руководства в отдельной организации, ни во время технических революций, например той, с которой мы столкнулись при появлении Интернета. Они проявляются в организациях любого размера и типа: больших и малых, публичных и частных, коммерческих и некоммерческих, в университетах и, отчасти, правительствах. В конце этой части книги я затрону вопрос, который характерен для самых крупных и сложных институтов: как достичь необходимого баланса между интеграцией и децентрализацией?
Глава 23
Главное – знать (и любить) свой бизнес
Не многие люди и компании признаются в отсутствии главного дела, даже самим себе. Однако, на мой взгляд, именно отсутствие главного дела чаще всего становится причиной посредственности корпорации. Оно проявляется по-разному, но заметнее всего в следующих формах.
Это самая опасная форма. За свою тридцатипятилетнюю карьеру я видел немало компаний, которые решались попытать счастья в новых отраслях, когда ситуация с их основным бизнесом осложнялась. Этот список очень длинный: Xerox перешла в сферу финансовых услуг; Coca-Cola – в кино; Kodak – в фармацевтическую отрасль.
Помню, когда сорок лет назад я был студентом Гарвардской школы бизнеса, преподаватель по маркетингу говорил, что беда компаний, производящих кнуты для конных экипажей, заключалась в том, что они видели себя в бизнесе, связанном с кнутами, а не с транспортными перевозками. Профессор считал, что компании часто сосредоточиваются на слишком узком сегменте и не видят важных изменений на своем рынке. Я не могу спорить с предпосылкой, лежащей в основе этого, но хочу сказать, что компании по производству кнутов очень и очень трудно стать производителем самолетов.
Слишком многие руководители не хотят сражаться за воскрешение, оживление
Обычно именно это и происходит, если компания отклоняется от своего основного занятия. Ее конкуренты радуются и процветают благодаря отсутствию приверженности главному делу. А сама компания в результате попадает в глубокую яму.
Дело в том, что в большинстве случаев в основном бизнесе компании заключен ряд ее конкурентных преимуществ. Переориентировать или реорганизовать целую компанию очень сложно. Поверьте мне, гораздо проще бросить этот бизнес и добиться успеха на новом направлении. Старая мудрость гласит: занимайтесь своим делом, танцуйте с тем, с кем вы пришли. История показывает, что поистине великие и успешные компании проходили через постоянное и порой сложное обновление основного бизнеса. Но они не бросались в омут, о глубине которого не имели ни малейшего представления.
Чтобы развивать основной бизнес, нужно уметь сказать «нет» лихорадке приобретений. Это заразная болезнь, поражающая многих руководителей. Когда встает альтернатива: много работать и исправить ситуацию в основном бизнесе или осуществить успешное поглощение и хвастаться по поводу его перспективности в финансовых телепрограммах, слишком многие выбирают последнее. Оглядываясь на свою жизнь в IBM, я не сомневаюсь, что большая часть нашего успеха определялась тем, от чего мы отказались. Вот маленькая толика компаний, возможность поглощения которых изучалась: MCI, Nortel, Compaq, SGI, Novell, Telecoms. Инвестиционные банкиры с толстыми синими книгами были готовы живописать прелести дороги из желтого кирпича, ведущей в волшебный Изумрудный город. Ни одна из этих сделок не принесла бы положительных результатов.
Я мог бы рассказать много историй об инвестиционных банкирах, но больше всего мне запомнилось предложение одного банка насчет приобретения компании Compaq Computer. В кратком описании сделки, на первой странице синей книги, содержалось утверждение о том, что курс акций IBM после поглощения будет расти вечно. Не поверив тому, что дерево может дорасти да небес, я тщательно изучил приложение и пришел к выводу, что прибыли IBM в последующие пять лет (примерно 50 млрд. долл. после налогообложения) будут съедены этой сделкой и мы понесем огромные убытки. Когда я поручил своему финансовому директору поинтересоваться у банкиров, разве могут инвесторы считать подобное положительными показателями, ответом было: «О, инвесторы знают об этом. Это не имеет никакого значения». Ах, если бы эликсир, который продают инвесторы, обладал силой, генеральным директорам никогда бы больше не пришлось беспокоиться и даже работать. Да здравствует гольф!