Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

Что же делают исследованные Беннисом руководители, чтобы не слишком приближаться к описанным категориям, что они предпринимают, чтобы держаться «вертикально», чему, воз­можно, следовало бы у них поучиться?

В принципе их стратегии до смешного просты, даже люди,

не являющиеся руководителями, часто прибегают к таким средствам:

– В интервью опрашиваемые подчеркивали прежде всего свои сильные стороны. Слабые упоминались скорее вскользь, мазохистских самоистязаний не отмечалось. С другой сто­роны, не было и признаков

самовлюбленности, мании грандиозности или величия. Итак: руководитель имеет реалистичное, в широком смысле положительное мнение о себе.

– В зависимости от успехов в прошлом они ставят перед собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устрем­ления используют для того, чтобы в процессе их реализации расти и развивать собственные таланты. Поскольку многие руководители занимались или занимаются спортом, они приучены к тому, чтобы быть оценешшми по своим резуль­татам.

– Практически у всех у них выработано чутье, позволяющее определять расхождения между их способностями и предъя­вляемыми к ним в рабочем порядке требованиями.

– Несмотря на банальность, решающим по своим последстви­ям оказалось открытие, что положительное самовосприя­тие и уверенность в себе заражают оптимизмом окружаю­щих. Следить между делом за тем, чтобы сотрудники хорошо себя чувствовали, чтобы у них было о себе положительное мнение, - в этом, возможно, заключается квинтэссенция успешного руководства.

На помощь руководителю приходят некоторые простые жи­тейские мудрости, до которых многие люди, однако, мучи­тельно доходят лишь спустя годы:

– Принимайте людей такими, какие они есть.

– Ваш взгляд устремлен вперед. На ошибках прошлого, ко­нечно, можно учиться, но было бы простой тратой энергии снова и снова «пережевывать» старые промахи и разочаро­вания.

– Вы доверяете другим, так как вы научены, что цена недове­рия, цена постоянного пребывания начеку просто слишком высока.

– Вы работаете и в отсутствие постоянных аплодисментов со стороны других. Решающее значение имеют результаты, а не вера в то, что вы постоянно должны оказывать другим услуги.

Наши руководители используют и другие методы, чтобы стабилизировать положительное самовосприятие:

– Вы концентрируете свою энергию на том, чтобы добиться успеха, а не на том, чтобы избежать неудач.

Это равнозначно разнице между положительной и отрица­тельной мотивацией. При положительной мотивации чело­век работает, напрягается ради достижения успеха. Цель близка, у него есть что-то, что он радостно предвкушает, мысленно он уже составил себе полную картину того, что будет, когда он добьется успеха.

Совершенно по-другому складывается ситуация при отри­цательной мотивации: неудача со всеми ее сокрушительны­ми последствиями стоит у него перед глазами, нарастает страх, вся энергия направлена на то, чтобы избежать неуда­чи, наказания, чтобы не понести ущерба. Для решения задач остается слишком мало сил. Возможно, что не хватает смелости даже подумать о том, что было бы в случае успеха.

– Помимо напрангивающегося метода избежания самосабо­тажа опрошенные руководители развили в себе снисходи­тельное отношение к ошибкам, поражениям и промахам. Хотя

неудачи анализируются в полном объеме в восприни­маются вполне серьезно, никто из них не заходится в самобичующих истериках. Неудачи рассматриваются как возможность чему-либо научиться:

» Высказывание одного из тренеров баскетбольной коман­ды, которая впервые после 29 побед потерпела пораже­ние: «Великолепно, теперь мы наконец сможем скон­центрироваться на том, как выигрывать, а не на том, как не проигрывать!»

♦ Один молодой сотрудник, по вине которого фирма понесла убытки в 10 млн. долларов, вслед за неудачей заявил Томасу Ватсону-старшему, основателю «ИБМ»: «Думаю, что теперь вы ждете от меня заявления об увольнении». На что Ватсон ответил: «Неужели вы можете говорить об этом серьзно после того, как мы только что израсходовали на ваше обучение 10■миллио­нов».

♦ Отвечая на вопрос о банкротствах в прошлом, правление большого пищевого концерна заявило: «Это так же как при катании на коньках. Кто не падает, тот и кататься не научится».

– Опрошенные руководители работают больше путем вовле­чения, нежели принуждения.

Не считая того, что данный метод всем намного более приятен, он также во всех отношениях намного более здрав. Руководители применяют принцип положительной мотива­ции также и в отношении своих сотрудников. На длительную перспективу данный тип руководства, данное вовлечение, а когда надо, то даже и воодушевление, оказываются более эффективными, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение по большому счету сопряжено с наказанием, иначе бы оно не было принуждением.

Коммуникация

Культура, то есть ценностная ориентация, нормы, писаные и неписаные законы, официальный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожалуй, выделить две тенденции:

1.Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально.

Тот, кто присмотрится внимательнее, без труда заметит, что многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят «о делах». Во время бесед за письменным столом, разгово­ров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совеща­ний и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за кружкой пива - при всех этих оказиях незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется культура.

Данная грорма получения информации за счет сокращения пути прохождения часто опережает официальное ингформи-рование сотрудников. Она рассматривается также как и более надежная, поскольку тот, от которого ее получают, как правило, является личным знакомым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рассказать о подоплеке, высказать предположения и слухи, то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем.