Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

При найме на работу новых сотрудников Трейбиг присут­ствует лично, он лично говорит им «добро пожаловать». Этим он способствует росту их самосознания, они испытывают гордость за то, что работают на этом предприятии.

В соответствии с этим представлением, этой культурой, топменеджмент занимает почти половину его рабочего време­ни, с тем, чтобы на тренировочных мероприятиях и при других возможностях говорить о целях и философии предприятия. Видение передается и переживается, ясны критерии, которы­ми действительно определяется «Тандем».

Стратегия 2: Осмысленная коммуникация

Если для кого-то его работа имеет смысл, то ему, очевидно,

удается реализовать свое представление о ценностях. Рост потребностей может быть снижен в результате ряда осмыс­ленных акций.

Различные теории мотивации дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники одного предприятия:

– Наиболее известной остается теория Абрахама Маслоу со своей пирамидой потребностей. Ранее ее не было ни на одном семинаре руководства. По его мнению, потребности строятся как пирамида:

♦ основные психологические потребности, такие, как голод, жажда и др.;

♦ потребности в безопасности, такие, как стабильность, защита, видение перспективы и возможность ее расче­та, свобода от страха и хаоса, желание структуры, поряд­ка, границ и т.д.;

♦ социальные потребности, такие, как стремление к сопри­частности, поддержке в какой-либо группе, или проще: желание не быть одному;

♦ потребность в признании, т.е. во впимании, уважении, оценке личности, статусе, доминировании и др.;

♦ потребность в самовыражении, т.е. в стремлении реали­зовать собственный потенциал, что в случае успеха, связано с личным ростом.

Маслоу исходит из того, что появление каждой последующей потребности обусловливается выполнением предыдущих, более «низких». Эта теория не лишена определенно очевидного правдоподобия, так как перед тем, кто должен бороться ежедневно за кусок хлеба, непосредственно не стоит смысл в высшем самовыражении. У того, кто должен бороться не за выживание, а за жизненный стандарт, потребность в самовы­ражении, как никогда, выходит на первое место.

– Уже более спорной является теория мотивации Фридриха Херцберга, открывателя факторов гигиены и мотиваторов, таких, как:

♦ административные меры,

♦ условия труда,

♦ зарплата и деньги,

♦ коллеги и сотрудники,

♦ статус и надежность рабочего места.

Он рассматривает эти факторы только как предпосылки достижений - точно так же, как гигиена является главной предпосылкой для совместного проживания в одном помеще­нии. Пока эти условия в некоторой мере выполняются, царит удовлетворение; если появляются некоторые недостатки, то они быстро приводят к недовольству. Во времена высокой конъюнктуры, например, молодые сотрудники едва ли при­нимали как аргумент мотивации надежность рабочего места. Сегодня, наоборот: так как на многих предприятиях такая надежность больше не предоставляется, в связи с тем, что персонал сокращается, эта ситуация может стать источником страха и неудовлетворения.

Эти факторы гигиены Херпберг противопоставляет так называемым мотиваторам, которые существенно способству­ют удовлетворению и могут действовать как ярко выраженные «приободрители». При этом речь идет о таких факторах: как

♦ собственное достижение,

♦ сама работа, если она переживается как наполненная смыслом,

♦ признание,

♦ возможность для развития личности и профессионально­го роста.

Исходным пунктом исследований Херцберга был вопрос: «Когда вы чувствуете себя хорошо на работе, а когда плохо?» В подавляющем большинстве случаев опрашиваемые относи­ли свое удовлетворение к собственным стремлениям (т.е. мотиваторы), в то время как ответственными

за свою неудов­летворенность они делали других и ситуацию (т.е. факторы гигиены). Хотя, может быть, заслуга Херцберга состоит боль­ше в том, что он прежде всего делает акцент на характере личности, его выводы образуют основу для ряда мер по гуманизации работы.

– Говоря об этом мы не должны забывать об «X» и «Y» - теориях Дугласа Мак-Грегора. Это скорее философия ме­неджмента, чем теория мотивации, в этой теории речь идет о двух основных позициях менеджмента по отношению к сотрудникам:

♦ теория «X»: менеджмент недоверчив, он предполагает, что сами по себе сотрудники не заинтересованы в работе и ответственности. Только путем посто­янного контроля можно привести сотрудников к постоянным достижениям;

♦ теория «Y»: менеджмент заботится о положительной точке зрения по отношению к сотрудникам и подчер­кивает его. Как и Джим Трейбиг, сторонники этой теории исходят из того, что если речь идет о сотруднике, то только как ориентированном на достижения, самостоятельно думающем и действующем человеке.

Теория Мак-Грегора могла бы быть уже несколько лет назад отклонена как банальная черно-белая картина, если бы не было психологического механизма, а именно «self-fulfilling рrорhecy» (самосбывающееся пророчество), который на­полняет сделанное самому себе предсказание глубоким смыслом. Основной теоретический посыл «X» или «Y» составляет прогноз о том, как будут вести себя сотрудники. Но не только это, точка зрения оказывает существенное влияние на конкретное отношение менеджмента к сотруд­никам, реагирующим соответствующим образом. Демотивированное обращение, недоверие и регламентация приво­дят даже самого деятельного сотрудника в состояние ярко выраженной летаргии и апатии. Затем сложится такая ситуация, в которой сотрудника можно будет водить только на коротком поводке и под большим надзором, как уже говорил Макс Фриш: «Станут тем, кем считают».

Все эти теории не новы и от постоянного повторения не становятся интереснее, но исследования Бенниса показыва­ют, что опрошенные им руководители являются мастерами ясно представить и преподать смысл нового предприятия или новой философии. Каждый сотрудник знает то, что он делает, и это имеет смысл для него самого и для организации.

Теория мотивации прошлого ограничивалась тем, что сотрудники представляли значение работы, заключешюй в них самих, полностью осмысленное действие. Теперь же реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остает­ся ожидать, будег ли это верно в будущем. Так как претензии могут возрасти, возрастут и трудности приведения в соответ­ствие культуры сотрудников с культурой предприятия. Со­трудники могли бы задавать преимущественно критические вопросы:

– Какой вклад вносит предприятие в прогресс общества? Все критерии мотивации могут наличествовать на предприятии, все идет как по иллюстрированной книге о менеджменте, и несмотря на это сотрудники недовольны, так как они признают, что продукты, создаваемые ими, разрушают ок­ружающую среду, способствуют злоупотреблению и в ко­нечном счете не приносят выгоды ни обществу, ни отдель­ному человеку.

– Какие цели важны для нас, какие представления о ценностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него? Должно возрасти число тех, кто следует девизу: «Концерн?
– Нет, спасибо!», кто в росте предприятия больше не видит абсолютной ценности, кто относится к работе на крупном предприятии скорее скептически. Бюрократизм, аноним­ность, чувство, что являешься на предприятии только коле­сиком, не можешь сделать самое простое, потому что это политически невыгодно, эти феномены должны повлечь за собой становящийся все более широким след демотивации.