Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

Так «БМВ» пропагандирует «ориентированную на ценнос­ти кадровую поли гику,. Были составлены следующие руково­дящие принципы, чтобы, е одной стороны, согласовать экономичность и производительность и, с другой - ориентацию на потребности и представления сотрудников о ценностях и тем самым избежать конфликтов между организацией и сотрудниками:

– Стратегическая кадровая политика должна учитывать влия­ние среды, окружающей предприятие.

– Общественное развитие и изменения в человеке представ­ляют особую важность.

– Представления о ценностях у сотрудников являются фунда­ментальной основой их деятельности. Поэтому они должны учитываться при долгосрочном планировании кадровой политики.

–

В дальнейшем изменения ценностей должны распознавать­ся по возможности заблаговременно. Необходимо стремить­ся к наиболее полному соответствию идеалов общества, сотрудников и предприятия.

Согласно Артуру Воллерту, прежде кадровая политика «БМВ» складывалась из профессиональных будней:

– ориентация образа действий на этические цели, большую человечность, либеральность и терпимость, стремление к справедливости, принцип действия и противодействия, самостоятельность и индивидуальность, самоутверждение в работе, власть, иерархия, стремление к социальным контак­там, информация и коммуникация, свободное выражение мнения, стремление к безопасности, социальная польза труда и демократия.

К этому перечню больше нечего добавить. Даже сомневаясь в том, что эти принципы будут однажды окончательно реализо­ваны и смогут стать жизненными, важно то, что эти положе­ния вообще были выдвинуты.

Кроме вожделенной гармонизации культур предприятия и сотрудников, существует еще одна важная причина, заставля­ющая заняться культурой собственного предприятия.

Существует взаимосвязь между культурой предприятия и его успехом. Тем самым эта тема становится привлекательной и для тех, кто обычно интересуется прежде всего состоянием рынка, процентами, кассовыми излишками, биржевыми кур­сами, балансами, подсчетами доходов и расходов.

Характеристика быстро и медленно растущих предприятий

*

Чем, кроме количественных показателей, различаются быст­ро и медленно растущие предприятия? Есть ли общие черты, которые неизменны независимо от отрасли, размера пред­приятия, или уровня компьютеризации?

Поскольку в Германии мало публикаций, раскрывающих внутренний мир предприятий, мы вынуждены обратиться здесь к американским источникам. Общеизвестно, что со­ставной частью американской культуры является интенсив­ное исследование вопроса: что ведет к успеху?. Более того, американцы уверены, что успеху, в том числе успеху эконо­мическому, можно радоваться, и даже открыто. Тот, кто хорошо зарабатывает, не обвиняется автоматически в эксплу­атации клиентов, сотрудников, окружающей среды или, но крайней мере, в частично скрытой самоэксплуатации, в отличие от того, как это принято у нас в определенных кругах.

Нам скорее ближе страсть к падению. Один из ведущих немецких журналов по менеджменту недавно закончил пуб­ликовать серию невыразительных статей о «плохом управле­нии». Через общечеловеческую страсть к плохим известиям, как это блестяще описывает Пауль Ватцлавик в своем «Руко­водстве, как быть несчастливым», мы получили возможность познакомиться с классическим немецким феноменом.

В 1983 году в США было опубликовано исследование «Хэй-Рипорт». База данных, с которой работала консультаци­онная фирма «Хэй Менеджмент Консалтенс», включила 1200 фирм (производство, банки, страховые общества, индустрия организации и проведения досуга, предприятия по обслужи­ванию населения, связанные с энергетикой, фармацевтичес­кие фирмы, а также предприятия высоких технологий), на­считывающих в общей сложности 2,5 млн. сотрудников. Обрабатывались данные, полученные вплоть до 1975

года.

В результате получилось четкое разделение на предпри­ятия, которые растут, и предприятия, которые не растут или растут, но медленно, причем исходя из процентов от оборота и прибыли.

Как быстрорастущие были выделены предприятия (в пос­ледующем обозначаемые как БРП), показатели которых были выше, чем в среднем по отрасли, - тем самым здесь не сравнивались яблоки с грушами, - и не менее чем на 25% превышали средний уровень всех исследуемых предприятий.

Медленный рост приравнивался к отрицательному росту; проценты от оборота и прибыль этих предприятий (в после­дующем обозначаемых как МРП) колебались ниже среднего уровня по отрасли и одновременно были ниже не менее чем на 5% среднего уровня всех предприятий.

Из всей полноты данных были выделены следующие основ­ные показатели:

– Удовлетворенность фирмой, на которой работаешь.

На БРП чаше выделялись партнерские и положительные отношения. Удовлетворенность возрастала с продолжи­тельностью работы на предприятии. На МРП в большей мере были удовлетворены руководящие работники среднего звена, в то время как специалисты, конторские служащие и работники с почасовой оплатой были явно не удовлетворены.

Относительно стажа работы на предприятии здесь даже была установлена медленная фрустрация*

_{* Фрустрация - от англ. frustration - расстройство (планов), крушение (надежд). – Прим. ред.}

в течение длитель­ного времени. К моменту поступления на фирму между сотрудниками МРП и БРП не существовало различий относительно степени их удовлетворенности. На МРП удов­летворенность в течение двадцати лет постоянно уменьша­лась, пока сотрудники не примирились с существующими отношениями. Затем удовлетворенность стала снова мед­ленно возрастать.

– Надежность рабочего места.

Для менеджеров и сотрудников БРП надежность рабочего места не представляла проблемы, в то время как на МРП страх испытывали прежде всего рядовые сотрудники, а самодовольные и удовлетворенные собой управленцы, на­против, чувствовали себя уверенно.

– Верность предприятию.

На БРП намерение остаться на предприятии у всех сотруд­ников было выражено явно слабее, чем на МРП, за исклю­чением занятых в сфере промышленного производства. На МРП выразили желание остаться прежде всего руководя­щие кадры среднего звена; это были также те, кто чувствовал себя уверенно.

– Требования к качеству.

70% сотрудников БРП показали, что на их предприятии большое значение придается высококачественному труду, в то время как на МРП это число сотрудников составило только 45%.

– Достоверность информации и контакт с сотрудниками.

Оба эти аспекта были оценены сотрудниками на БРП значительно выше, чем на МРП.

– Шансы роста.

Здесь были выявлены четкие различия: на БРП исходили из того, что продвижение по службе достигается прежде всего хорошими результатами, умением брать на себя ответствен­ность и интенсивностью труда, в то время как на МРП считали, что это зависит от знакомств с нужными людьми и возможности быть на заметке у начальства.