Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

Общим для этих трех примеров является то, что делается не так, как говорится. Уровень ценностей и уровень поведения распадаются, поведение парадоксально, достигается проти­воположное тому, к чему стремились, по крайней мере, на «официальном уровне».

Представления о ценностях и убеждениях, которые кон­кретно не вошли в жизнь, подвержены опасности быть заре­гистрированными как простое признание на словах. Это частично объясняет прозябание в ящике стола многих руко­водящих документов. Сотрудники инстинктивно чувствуют: то, что написано на бумаге, хотя и преследует блате цели, но неверно. Они

ориентируются на то, что происходит у них в реальности.

Поэтому главным для культуры является то, что происхо­дит на уровне поведения. Преуспевающие предприятия живут своей системой ценностей, т.е. главные руководители, как опытная модель, предпочтительно подают пример системы ценностей на своей жизни, в выступлениях, контактах с клиентами и сотрудниками, в сообщениях, касающихся внут­ренней жизни предприятия, и на соответствующем видимом всем уровне управления. Система ценностей, правила и кон­кретное поведение полностью согласованы друг с другом.

Чтобы проследить парадоксальное поведение, которое не является исключительно феноменом производственной деятельности необходимо обладать значительным психологи­ческим чутьем и ясным разумом. В США уже разработаны первые учебные программы в рамках фирм, преследующие единственную цель: до последней детали привести к гармо­нии представления о ценностях и образах поведения.

Организация как механизм или организм?

По этому вопросу с возрастающей силой разгорается спор, имеющий в большей мере академический интерес. О чем идет речь?

Когда организация рассматривается как механизм, то она исследуется как состоящий из многих частей агрегат, при помощи которого надлежит выполнить определенные задачи, направленные на достижение максимальной эффективности. Как правило исходят из того, что любой «агрегат» функцио­нирует лишь тогда, когда он отрегулирован заранее. Домини­руют установленные порядки. Наставления по руководству, органиграммы, обязанности должностных лиц, «методика» и служебные наставления играют большую роль. С субъектив­ной точки зрения границы между правилами и регламента­цией проходят зачастую плавно, так как те, для чьей работы составляются правила, не всегда идентичны тем, кто состав­ляет правила.

Тем самым мы определили источник существенных самообманов. В соответствии с познавательно-практическим прин­ципом «карта не является территорией», географическая кар­та так же мало идентична территории, которая на ней изобра­жена, как организационный план самому предприятию. Как там живут, как организация представляет сама себя, как в ней начинают, где лежат истинные центры власти и силы, об этом органиграмма почти ничего не говорит.

Если организацию рассматривать как организм, то стано­вится очевидным, что все се составляющие борются между собой за выживание в постоянно изменяющейся среде. Орга­низации исследуются на предмет того, как они справляются с взаимозависимостями, как им удается оказывать воздейст­вие за рамками собственных систем и обмениваться с другими системами (например, компания - законодатель). В неста­бильном окружении на переднем плане стоят четкие и все­объемлющие представления о ценностях, гибкие и живые организационные формы, способная к развитию, готовая к обучению и преобразуемая личность.

Сокращая до формулировки Фромма «Иметь или быть»: организация

как механизм имеет культуру, организация как организм и есть культура. Хотя оба подхода рассмотрения резко различаются друг от друга только на бумаге, их прояв­ления на практике отчетливо ощущаются, и прежде всего тогда, когда предприятие стоит на пороге трудностей и значи­тельных изменений.

Если рассматривать организацию в большей степени как механизм, энергия и инициатива, начинающие процессы изменений, могут прийти только извне или сверху, при этом «извне» и «сверху» часто объединяются друг с другом. Так как за исходную точку берут тот факт, что предприятие и его сотрудники не могут измениться сами собой, со стороны приглашаются консультанты, которые иногда работают года­ми и ставят предприятие в условия новой зависимости.

Еще сегодня у руководства и сотрудников вызывает страх и ужас появление специальных консультирующих фирм. Типичная реакция состояла, по крайней мере в прошлом, в своего рода рефлексе смертельной остановки: время, каза­лось, остановилось, решения откладывались, новые проекты оставались лежать без рассмотрения, жизнь делилась на период «до, и период «после» анализа общей стоимости С худшей стороны проявили себя консультанты как «чистиль­щики», которые после проделанной работы снова исчезали с поверхности. Культура была насильно изменена, подверженные же изменении, являлись в этом процессе в лучшем случае статистами, но не актерами.

Если мы посмотрим на вещи более пристально, то таким образом действий, невольно, многим было сделано одолже­ние. Если они еще раньше не исправили в собственной режиссуре недостатки и неверные направления развития и тем самым косвенно подали сигнал, что они, собственно, не чувствуют себя ответственными, то им после более или менее навязанной реорганизации вновь не нужно было брать на себя ответственность. В конечном итоге изменения были привиты предприятию извне - с психологической точки зрения: нуле­вая игра.

Совершенно иные действия предусматриваются новой стратегией, которая прикрепила к знамени старый лозунг терапевтов «Сила находится в самом пациенте». Сила нахо­дится в пациенте, даже если он в настоящий момент произ­водит впечатление полумертвого. Организация рассматрива­ется как живой организм, который в случае необходимости должен быть пробужден к жизни. Организационные измене­ния часто болезненны. От старого и привычного нужно отказаться, а предлагаемое новое сопряжено с риском. Свя­занный с этим груз страданий становится наполовину легче, если те, кого затрагивают грядущие изменения, становятся участниками и они начинают говорить о проблемах, которые стоят перед всеми.

Прекрасным примером этому может служить развитие Баварского ипотечного и обменного банка в Мюнхене. В течение нескольких лет управляемый в жестко авторитарном стиле, он котировался первоначально как закосневший, сон­ный и лишенный ориентации баварский крестьянский банк. В качестве одной из причин называлась явно недостающая связь между правлением и остальной частью организации. Сверху управление широко осуществлялось через указания, снизу наверх прорывались лишь сводки о выполнении.

И вот появилась вероятность того, что организация будет поставлена на голову, вновь изобразят поток новых организа­ционных планов и сверху или извне «подгонят» банку новую «кооперативную» организацию, к сожалению, по характеру деятельности вновь авторитарную.