Курс на прибыль. От идеи до успешного бизнеса

Столбов Павел

Попробуйте применить в вашей компании описанный выше подход к формированию целей и задач на среднесрочную перспективу. В процессе внедрения вы сможете внести свои корректировки и сделать его еще более удобным и эффективным, учитывая количество сотрудников, подразделений, сферу деятельности, географические и иные особенности.

Рис. 1. Блок-схема процесса

постановки целей

2.2. Как достичь результата?

Ни для кого не секрет, что само по себе формирование целей и постановка задач не всегда приводят к положительным результатам для компании. Этому есть ряд причин. Перечислим наиболее важные из них:

1. У руководителей и сотрудников не возникло общего понимания правильности поставленных целей либо их осуществимости.

2. В компании нет слаженного взаимодействия между основными подразделениями.

3. Отсутствует контроль процесса достижения целей.

Первая причина, по нашему опыту, самая понятная и решаемая. Для того чтобы в компании было единое понимание сути поставленных целей и способов их достижения, необходимо постоянное и конструктивное взаимодействие между всеми сотрудниками на этапе формулирования целей и задач.

Так, руководителю (генеральному директору, CEO и т. п.) следует глубоко вникать в базовые процессы компании, постоянно участвовать в них, координировать работу топ-менеджеров для достижения ее максимальной эффективности и недопущения заморозки важных вопросов на стороне одного из сотрудников.

При таком погружении руководителю-собственнику будут ясны все технические, финансовые, юридические, организационные возможности компании, сильные и слабые стороны, перспективы развития, а наемный директор сможет наиболее эффективно выполнять свою главную задачу – организовывать слаженную работу менеджмента, полностью скоординированную с глобальными целями собственников бизнеса.

В то же время топ-менеджеры могут сами генерировать идеи, предлагать базовые цели в рамках возглавляемого ими подразделения, а также давать руководителю качественную обратную связь. Такая работа может быть организована в рамках еженедельных планерок или специальных совещаний на тему формирования краткосрочных и среднесрочных целей.

Таким образом, правильно настроенное взаимодействие в компании между руководителями всех уровней позволит устранить недопонимание общей стратегии, плана развития и путей достижения целей.

Эксперты в управлении организацией сходятся во мнении, что руководитель должен тратить не менее 80 % своего рабочего времени на общение с подчиненными, обсуждать новые идеи, объяснять поставленные задачи, обсуждать способы их решения, а главное, создавать здоровую и позитивную атмосферу в коллективе, позволяющую стимулировать внедрение инноваций и мотивировать сотрудников на достижение ключевых целей.

Вторая причина отсутствия положительного эффекта от поставленных целей и задач – нет слаженного взаимодействия между основными подразделениями.

Зачастую

даже хорошо продуманные и важные цели не достигаются, так как постоянно возникают препятствия на уровне исполнителей или самих топ-менеджеров компании. При этом нельзя обойти стороной и ситуацию, когда сотрудник ответственно выполняет поставленные задачи, но их решение тормозится из-за внутренних бюрократических процедур, согласований, что не дает перейти на следующую ступень реализации.

Одним из способов устранения подобных проблем могут стать регулярные обсуждения возникающих затруднений и препятствий в рабочих группах в составе сотрудников и руководителей, от которых зависит решение вопроса.

Исполнителю в рамках текущей работы нельзя откладывать рассмотрение сложного вопроса и переключаться на более простые, а следует прилагать все усилия к решению наиболее важной задачи с привлечением других ответственных лиц и ресурсов до момента передачи результатов на следующий этап. Он сам может стать инициатором и модератором такой рабочей группы и способен достичь поставленной цели быстрее.

В процессе решения рабочих вопросов каждый сотрудник, а тем более руководитель, должен понимать, что цель его пребывания на рабочем месте – не просиживание часов и не стремление угодить начальству, а максимально эффективное выполнение задач, направленное на достижение глобальной цели или миссии компании.

Даже если сам сотрудник разделяет такое видение, он может столкнуться с сопротивлением других, менее ответственных коллег. В этих случаях важно, не теряя времени, привлечь внимание собственного руководителя и при необходимости выйти с проблемой на уровень выше для наладки кросс-функционального взаимодействия.

Наконец, мы добрались и до самой важной причины, из-за которой профессиональные руководители со слаженной командой эффективных менеджеров не могут привести компанию к желаемому результату, – отсутствие контроля процесса достижения целей.

Многие компании за несколько лет растрачивают всю свою энергию, так как их руководители не могут качественно отобрать и сфокусироваться на наиболее важных целях на данный момент. В то же время у топ-менеджеров теряется вера в конечный результат, они не могут оценить, насколько эффективно идет процесс его достижения, на какой он стадии, правильно ли организована работа подразделений и можно ли ее улучшить.

Испробовав на практике несколько моделей управления, мы пришли к выводу, что все цели должны быть измеримыми, то есть уже в момент их постановки важно зафиксировать конечный ожидаемый результат (Final Expected Result, FER), который будет являться подтверждением достижения цели. Как было сказано выше, такой измеримый результат должен быть у каждой цели и подцели, задачи и подзадачи.

В практике менеджмента подобный подход называется OKR (Objectives and Key Results), то есть «цели и ключевые результаты». Эта методика стала наиболее популярна в США в 80–90-е годы XX века благодаря Эндрю Гроуву – CEO корпорации Intel. После внедрения OKR в Google этой системой заинтересовались и стали применять в своей работе многие цифровые гиганты: LinkedIn, Uber, Twitter и др.