Курс на прибыль. От идеи до успешного бизнеса

Столбов Павел

В России большинство компаний до сих пор не занимаются постановкой целей, ведут бизнес под влиянием текущей ситуации или основываясь на интуиции его владельца.

Протестировав на собственном опыте многие элементы системы OKR, мы уверены, что в современном мире уже невозможно создать по-настоящему конкурентоспособную компанию, с растущей выручкой и большим потенциалом, без внедрения системы целеполагания, постановки и декомпозиции задач, непрерывного контроля ключевых результатов. Прозрачность и ясность поставленных целей послужат стимулом для сплочения команды, повысят личную ответственность

каждого сотрудника, а также помогут сфокусироваться на конечном результате.

Также важно определить и критерии оценки (верификации) таких результатов, которые позволят отслеживать движение на пути к цели, например, в процентах или других единицах измерения.

Достижение финансовых показателей легко оценивать в процентах или абсолютных величинах. В этом случае могут быть следующие цели и FER:

– цель: увеличить годовую выручку на 50 %;

– FER:

1) ежемесячно заключать 20 новых договоров на общую сумму 10 млн рублей;

2) заключить соглашения об увеличении цены на индекс инфляции по всем действующим договорам на 5 % за год.

Аналогичным образом можно оценивать показатели, привязанные к количеству стандартных операций.

В случае, когда у цели может быть только один конкретный результат («да» или «нет»), необходимо использовать более сложную процедуру оценки. На первом этапе важно правильно декомпозировать цель на подцели, руководствуясь следующими базовыми принципами:

– подцели должны быть сопоставимы по трудозатратам на их выполнение или соответствовать структуре (внутренней классификации) основной цели;

– есть возможность установить для подцели достоверный срок получения результата;

– подцели возможно разделить на конкретные задачи и определить их исполнителя.

Описанная выше логика постановки подцелей и станет основой для отслеживания процесса достижения цели. Например, каждая декомпозированная подцель будет иметь свои задачи со сроками и ответственными. Для большей наглядности можно визуализировать этот процесс в виде диаграммы Ганта, чтобы контролировать динамику в зависимости от промежуточных сроков, принятых оптимальными: неделя, две недели, месяц, квартал и т. д.

В качестве главного вывода о системе постановки целей и ключевых результатов важно привести следующую цитату: «OKR поможет, только если применяется неукоснительно и систематично» [2] .

2.3. Методы генерации и оценки идей

В бизнесе, как и в других жизненных процессах, мы регулярно сталкиваемся с необходимостью определить направление развития, выбрать из нескольких вариантов, выделить приоритеты, сфокусироваться на главном.

2

Нивен Пол, Ламорт Бен. Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.

Каждый день мы генерируем идеи, оцениваем и тестируем их на практике, поэтому считаем особенно

важным рассказать в этом разделе о возможных сложностях и способах их преодоления.

Можно с большой уверенностью сказать, что потребность в свежих идеях есть у каждого предпринимателя. Особенно остро она чувствуется в процессе формирования плана развития компании, отдела или проекта, решения нестандартных задач, поиска оптимальных вариантов в критических ситуациях.

Генерация идей

Основные методы генерирования идей следует знать любому менеджеру, а уж руководителю – тем более. Перечислим наиболее популярные и закрепившиеся в практике методы с их кратким описанием:

1. Мозговой штурм.

Суть метода в использовании коллективного разума. Участвуют обычно от 6 до 12 человек. Сотрудники предлагают как можно больше любых идей (в том числе фантастических), совместно их анализируют, отсеивают лишнее, приоритизируют, дорабатывают и фокусируются на наиболее ценных.

Преимущества метода: простота реализации, универсальность.

Недостатки метода: необходимость обеспечить равные права участников (важно исключить должностную иерархию и моральный аспект).

2. Шесть шляп.

Применяется в командах от семи человек для оценки нестандартных или инновационных идей. Под «шляпами» подразумеваются шесть вариантов обдумывания проблемы, которые применяются поочередно.

Белая шляпа – сухой анализ проблемы исходя из цифр и фактов, рациональный взгляд.

Черная шляпа – поиск негативных сторон, рисков и последствий, критический взгляд.

Желтая шляпа – поиск позитивных сторон, выгод и скрытых возможностей, оптимистический взгляд.

Зеленая шляпа – генерирование новых идей, нестандартных методов решения, креативный взгляд.

Красная шляпа – эмоциональная реакция на проблему, интуитивный взгляд.

Синяя шляпа – подведение итогов, выработка конкретных способов реализации идей.

Преимущества метода: взгляд на проблему под разными углами, улучшает работу в команде.

Недостатки метода: оценочная сессия может превратиться в хаос в случае неопытности или слабого авторитета ведущего.