Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Шрифт:
Благодаря занимаемой должности и тому, что наша компания была акционерной, никто, кроме меня, не владел полной информацией. Я знал, что у нас очень-очень серьезные проблемы. Решить их мог только я, а мне приходилось выслушивать советы людей, которые не видели всей картины. Мне нужна была любая информация о положении дел, но в рекомендациях я не нуждался. Сейчас мы находились в военном положении. От качества принимаемых мной решений зависела жизнь или смерть компании, и мне не на кого было переложить эту ответственность ни полностью, ни частично. Если все, кого я нанимал, окажутся уволенными, так ничего и не добившись, то никаких оправданий у меня не будет. Ведь эти люди посвятили свою жизнь нашей компании. Я не смогу оправдаться тем, что «экономическая ситуация ужасна», или тем, что «я прислушался к плохому совету», или тем, что «ситуация быстро менялась». Речь шла о выживании или полном разрушении. Конечно, право
Мы с большим трудом закончили четвертый квартал и достигли прогнозных показателей в целом за год, реализовав продукции на 57 миллионов долларов вместо прогнозировавшихся 55 миллионов. Небольшое достижение, но в этом году очень немногим компаниям удалось реализовать свои планы, а потому я считал это настоящей победой. Курс акций медленно поднялся до 4 долларов за единицу, и похоже было, что нам все-таки удастся сделать жизнеспособным наш «облачный» бизнес.
Но для этого нам требовалась дополнительная наличность. Мы тщательно проанализировали финансовый план и поняли, что нужно еще 50 миллионов долларов для покрытия плановых платежей – после этого уже не потребуется искать дополнительного финансирования. Учитывая ситуацию на рынке, мобилизация финансовых ресурсов не представлялась реальной. Сделать это можно было лишь редко применявшимся способом, называемым приватными инвестициями в акционерные компании (PIPE). Мы работали с Morgan Stanley, чтобы подобрать инвесторов, способных инвестировать не менее 50 миллионов долларов.
В понедельник утром мы всё подготовили для встречи с инвесторами к четвергу, и тут мне позвонил секретарь: «Бен, CEO компании Atriax на проводе, соединить?» Интернет-компания Atriax занималась обменом валюты онлайн и пользовалась поддержкой Citibank и Deutsche Bank. Она была нашим крупнейшим потребителем. Atriax платила около миллиона долларов в месяц, и контракт с ней был подписан на два года. Я как раз проводил встречу с нашим директором по персоналу Дебом Касадосом, но все равно сказал, чтобы нас соединили. Секретарь предупредил, что Atriax объявила о банкротстве и поэтому не в состоянии выплатить нам 25 миллионов долларов по контракту. Я почувствовал, что мир вокруг меня замер и сам я не в состоянии пошевельнуться. Только голос Деба доносится откуда-то издалека, повторяя: «Бен, может, сказать, чтобы он перезвонил?» Я сказал «да» и медленно пошел по коридору в офис нашего финансового директора, чтобы оценить ущерб от этой новости. Все оказалось даже хуже, чем я думал.
Учитывая значимость утраты этого контракта, мы не могли мобилизовать необходимый капитал без того, чтобы раскрыть информацию о потере крупнейшего потребителя и 25 миллионов долларов из планировавшихся поступлений. Мы пока отложили презентацию проекта PIPE и выпустили пресс-релиз. Курс акций немедленно упал на 50 %, и с оставшейся да к тому же быстро снижающейся рыночной капитализацией в 160 миллионов долларов мы уже не могли рассчитывать на получение 50 миллионов с помощью PIPE. В нашем финансовом плане, в котором и так зияла дыра в 50 миллионов, теперь, после потери Atriax, недоставало уже 75 миллионов долларов, и никаких способов компенсировать эту нехватку не предвиделось. Loudcloud обречена. Пора было приводить в действие проект с Oxide.
Ситуация усложнялась еще и тем, что 440 из 450 наших сотрудников работали именно над проектом «облака», с ним же были связаны все наши потребители и он же генерировал 100 % нашего объема продаж. Я просто не мог сообщить сотрудникам и даже менеджерам, что основной бизнес, скорее всего, закроется, поскольку наши акции теперь ничего не стоят и это лишает нас возможности продать компанию и избежать банкротства.
В этой ситуации я мог доверять только Джону О’Фарреллу. Джон занимался развитием бизнеса, но главное: он был самой масштабной личностью из всех, кого я знал. Чтобы понять, о чем речь, представьте, что вы глубоко верующий человек. Мы сейчас рассуждаем гипотетически. Предположим, что ваши дни подошли к концу и вы видите перед собой Создателя, оценивающего ваши поступки при жизни. Предположим также, что, прежде чем решить вашу судьбу на всю оставшуюся вечность, вам разрешили пригласить одного-единственного человека, способного свидетельствовать в вашу пользу. Кого вы выберете? Что касается меня, то я, конечно, позвал бы этого ирландца, Джона О’Фаррелла.
Я сказал Джону, что нам с ним предстоит разработать запасной план и сделать это надо немедленно. Тот проект мы с ним запустим вдвоем; нам также потребуются все сотрудники, работающие над острой проблемой нехватки наличности в Loudcloud. Потом я позвонил Биллу Кэмпбеллу и объяснил, почему нам
Билл хорошо понимал, что такое кризис, еще с того времени, когда работал CEO в компании GO в начале 1990-х годов. В 1992-м GO пыталась разработать похожее на айфон устройство, а в результате этот проект запомнился как завершившийся самым крупным убытком в истории венчурного предпринимательства. Я объяснил Биллу логику своих рассуждений. Единственный способ выйти из «облачного» бизнеса, не объявляя компанию банкротом, состоит в том, чтобы увеличить объем продаж, поскольку, даже если мы уволим всех сотрудников, постоянные издержки доведут нас до банкротства без резкого увеличения продаж. Далее я подчеркнул, что проблемы с наличностью подрывают доверие потребителей. Это, в свою очередь, еще больше сокращает продажи, что усугубляет проблемы с наличностью. Он коротко ответил: «Замкнутый круг». Я знал, что он все понял.
Мы с Джоном проанализировали компании нашей отрасли, чтобы выявить возможных покупателей бизнеса Loudcloud. К несчастью, многие потенциальные покупатели сами испытывали финансовые трудности. Гигантские телекоммуникационные компании Qwest и WorldCom увязли в судебных процессах по причине махинаций с финансовой отчетностью, а Exodus уже обанкротилась. Мы решили сосредоточиться на трех наиболее вероятных покупателях: IBM, Cable & Wireless и EDS.
Гениальный Джим Коргель, возглавляющий ключевой бизнес IBM, немедленно проявил интерес. Джим высоко ценил наш бренд и репутацию лидера в отрасли высоких технологий. С другой стороны, EDS не проявила никакого интереса. Меня это очень беспокоило, поскольку изучение профиля обеих компаний показало, что EDS нуждалась в Loudcloud куда больше, чем IBM. Потребность всегда важнее, чем чьи-то желания, если речь идет о слияниях и поглощениях. Джон сказал мне: «Бен, мне кажется, надо забыть о EDS и сосредоточиться на более вероятных покупателях». Я попросил его изучить организационную структуру EDS еще раз, чтобы попытаться найти влиятельного топ-менеджера, с которым мы еще не контактировали. И он нашел такого человека. Я спросил: «Кто такой Джефф Келли?» Джон помолчал, затем сказал: «Знаешь, мы еще не разговаривали с Джеффом, но, возможно, он именно тот человек, который может принять такое решение».
Действительно, Джефф проявил интерес. Теперь, имея двух потенциальных покупателей, можно было запускать процесс продажи бизнеса. Мы с Джоном немало потрудились, чтобы как можно быстрее провести переговоры с обеими компаниями, поскольку время работало против нас. Мы устроили представителям этих компаний экскурсии по нашим производственным помещениям, умело организовав их «случайные» встречи в коридорах и вестибюлях. Это была часть продуманной стратегии продажи Джона. На последнем этапе требовалось назначить дату завершения сделки. Мы много спорили о том, как лучше это сделать, поскольку запланированные с самого начала сроки явно оказались нереальными. Я предложил остановиться в Лос-Анджелесе по пути в Плано, где находилась штаб-квартира EDS, чтобы посоветоваться с Майклом Овитцем.
Майкл был членом нашего совета директоров, но, что еще важнее, в прошлом многие аналитики считали его самым влиятельным человеком в Голливуде. В 28 лет он создал кастинговое агентство Creative Artists Agency (CAA), которое с течением времени стало монополистом в индустрии развлечений. Успех CAA сделал Майкла настолько влиятельным, что он легко заключал сделки, которые раньше казались невозможными.
Приехав в его офис, мы обнаружили, что там кипит деятельность. Казалось, Майкл одновременно занимался десятком разных дел, но, в конце концов, он улучил минуту и для нас с Джоном. Мы объяснили ситуацию: время работает против нас, и есть два потенциальных покупателя, но нет решающих аргументов, чтобы побудить их завершить сделку как можно скорее. Майкл помолчал, подумал некоторое время, а потом дал совет: «Джентльмены, за свою жизнь я заключил немало сделок и в результате разработал собственную методику, способ вести дела, если хотите, даже философию бизнеса. В рамках этой философии существуют определенные принципы. Я верю в произвольно установленные сроки. Я верю в противоборство двух игроков. Я верю, что можно и нужно делать все возможное, чтобы заключить чертову сделку – за исключением незаконных и аморальных поступков».
У Майкла был предельно простой способ заключения сделок.
Мы поблагодарили его и отправились в аэропорт, позвонили представителям EDS и IBM и предупредили их, что намереваемся завершить сделку в течение ближайших восьми недель и продать Loudcloud тому, кто предложит лучшие условия. Если они в игре, то должны согласиться на эти условия или немедленно отказаться от сделки. Метод Майкла Овитца сработал как нельзя лучше. Мы знали, что выдержать эти сроки нам не удастся, но Майкл убедил нас, что лучше нарушить самими же установленные сроки, чем не устанавливать их вообще.