Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Шрифт:
Если же в жалобе содержится неизвестная вам ранее информация, тогда вы должны немедленно прекратить разговор и сообщить жалующемуся топ-менеджеру, что не разделяете его точку зрения и не собираетесь принимать какие бы то ни было меры к его коллеге до тех пор, пока не будет проведена регулярная оценка деятельности топ-менеджеров. Вы не хотите, чтобы эта жалоба превратилась в пророчество. Но, решительно прекратив разговор, вы должны немедленно провести экспресс-оценку деятельности менеджера, на которого жаловались. Если результаты его работы убедительны, хорошо бы выяснить мотивы того, кто жаловался, и решить связанные с этими мотивами проблемы. Не позволяйте обвинениям разрастаться и множиться. Если окажется, что тот, на кого пожаловались, плохо работает,
Как СЕО, вы должны понимать, какие последствия могут иметь ваши слова и действия. Вполне вероятно, что непосредственно в момент события вам покажется правильным вести себя открыто, отзывчиво и активно, однако помните, что ваше поведение может спровоцировать и нежелательные последствия.
Правильно ориентированные амбиции
Нанимая управленческую команду, многие стартапы фокусируются почти исключительно на IQ, но группа людей с высоким IQ и неправильно ориентированными амбициями вряд ли чего-то добьется. Я уже говорил, что СЕО должен стремиться нанимать сотрудников с правильно ориентированными амбициями. Выступая с рассказами об этих идеях в последние несколько лет, я столкнулся с неоднозначной реакцией. Некоторые считают, что это правильные советы, другие в этом сомневаются.
На макроуровне компания будет наиболее успешной, если старшие менеджеры нацелены на корпоративный успех (считайте, что это глобальная оптимизация персонала), а не на личный (локальная оптимизация). Не важно, насколько удачную систему индивидуального материального стимулирования разработал СЕО, – такие системы никогда не бывают совершенными. Кроме того, нематериальные стимулы вроде продвижения по службе или наделения дополнительными полномочиями не входят в бонусные планы и прочие приоритетные управленческие методы. В большей мере согласованность задач успеха компании и индивидуального поощрения сотрудников достигается в различных программах безвозмездного предоставления прав собственности. Как обычно говорил мой директор по продажам в Opsware Марк Крэнни, «процент от нуля равен нулю».
Особенно важно, чтобы менеджеры обладали правильно ориентированными амбициями, поскольку в противном случае их подчиненные несомненно утратят мотивацию. Почему у меня, как подчиненного, должно возникнуть желание упорно трудиться многие часы подряд только для того, чтобы мой руководитель получил повышение? Если менеджер больше беспокоится о собственной карьере, чем об успехе компании, то и я буду поступать точно так же. Ничто не мотивирует выдающегося сотрудника больше, чем миссия компании, намного более важная, чем любые персональные амбиции. В результате менеджеры с правильно ориентированными амбициями гораздо ценнее для компании, чем те, кто беспокоится лишь о личном успехе. Чтобы глубже разобраться в негативных последствиях работы менеджеров с неправильными амбициями, я настоятельно рекомендую своего рода шедевр в области менеджмента – книгу доктора Сьюза «Ертель-Тертель» [26] .
26
Доктор Сьюз. Ертель-Тертель. – М.: Детгиз, 1966. Прим. ред.
Как найти менеджеров с правильно ориентированными амбициями
Как и в случае с другими сложными личностными характеристиками, точно определить, на что ориентированы амбиции кандидата, во время интервью невозможно. Но некоторые соображения, которые изложены ниже, могут оказаться полезными.
В глобальном смысле каждый из нас видит мир сквозь призму собственного мировоззрения. Проводя интервью с кандидатами, полезно обращать внимание на мелкие особенности, позволяющие понять, видят ли эти
Те, кто видит мир лишь с точки зрения собственных интересов, могут примерно так рассказывать о причинах банкротства предыдущей компании, где они работали: «На предыдущем месте я занимался разработкой игрушек для электронной коммерции. Мне казалось, что это важно для моего резюме». Обратите внимание на употребление слов «мой, мои» в контексте, который никто из сотрудников его предыдущей компании не одобрил бы. По сути, они могли бы даже обидеться на такие рассуждения. Люди с правильно ориентированными амбициями никогда бы не назвали «игрушками» усилия целой команды сотрудников по созданию весьма серьезного продукта. Наконец, те, кто сконцентрирован на собственных интересах, считают нормальным и естественным говорить о «важности работы для резюме», а люди, ориентированные на командные интересы, предпочитают так не говорить, поскольку это ясно указывает на предпочтение личных целей командным.
С другой стороны, люди, для которых приоритетны командные интересы, очень редко употребляют слова «я» или «мой», говоря о своих личных достижениях. Даже во время интервью они стараются отдать должное своим бывшим коллегам и демонстрируют гораздо больший интерес к тому, как может преуспеть компания, чем к тому, как будут компенсированы их личные усилия или как это отразится на карьере. Если спросить их об обанкротившейся компании, в которой они до этого работали, то становится очевидно, что они так глубоко переживают собственную ответственность за это, что детально описывают свои ошибки и неправильные решения.
Когда мы нанимали директора по глобальным продажам для Opsware, вышеописанные приемы оказались весьма полезными. Хотя эта позиция относится к сфере сбыта, я специально упомянул в инструкции для интервьюера, что особенно важной чертой успешного кандидата должно быть умение ставить интересы компании выше собственных. Это важно по многим причинам.
• Агенты по сбыту особенно ориентированы на материальные стимулы, поэтому сбалансировать их интересы с корпоративными особенно сложно.
• Организация сбыта – лицо компании, повернутое к окружающему миру. Если специалисты по продажам заботятся в первую очередь о собственных интересах, это становится большой проблемой для компании.
• В высокотехнологичных компаниях мошенничества обычно случаются именно в сбытовых подразделениях, где менеджеры преследуют только собственные интересы.
Проводя интервью, мы видели множество кандидатов, приписывавших исключительно себе заслуги заключения невероятно крупных контрактов, достижения впечатляющих результатов и успеха компании. Но неизменно оказывалось, что именно те кандидаты, которые присваивают себе львиную долю заслуг в подписании крупных контрактов, испытывают наибольшие трудности, когда их просят раскрыть детали – каким образом были достигнуты соглашения и организовано их подписание. При проверке рекомендаций таких кандидатов многие рекомендатели, принимавшие участие в заключении тех же сделок, рассказывали совсем другую историю.
Когда я проводил собеседование с Марком Крэнни, его было очень трудно заставить рассказать о личных достижениях. Некоторые наши интервьюеры, видя его реакцию на определенные вопросы, нашли его чопорным и даже неприятным человеком. Один интервьюер пожаловался: «Бен, я знаю, что он увеличил сумму контракта с Nike с 1 до 5 миллионов долларов – мне об этом рассказал мой знакомый, который там работает. Но сам Марк не пожелал сообщить никаких деталей относительно этой сделки». Когда я интервьюировал Марка, он хотел говорить только о том, каким образом выиграла его прежняя компания. Он в деталях описал, как его команда выявила слабости продукта по сравнению с продуктом конкурента и как он работал с другим топ-менеджером над продвижением продукта. Затем он рассказал о совместной деятельности по пересмотру организации обучения и взаимодействия агентов по сбыту с СЕО компании.