Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими
Шрифт:
• Каждый класс делает свой флаг, представляющий его миссию.
• У каждого класса есть «Жезл Говорящего», который используют на собраниях и при обсуждениях в классе. Это инструмент, позволяющий ученику, держащему его в руках, довести до конца свою мысль и убедиться, что его поняли.
• Ученики любят собирать «Походную смесь „7 Навыков“», состоящую из семи вкусных ингредиентов, каждый из которых представляет один из навыков. Это подчеркивает, как навыки синергетически дополняют друг друга так же, как дополняют друг друга таланты учеников.
• В некоторых классах проводят письменные работы под названием «Примеры
• Посещаемость родительских собраний в школе была традиционно низкой. Некоторым родителям просто не хотелось слышать о том, что их дети делают неправильно. Поэтому в Инглиш Истейтс учредили Родительский информационный ужин. За небольшую плату накрывают стол для всех желающих родителей, которые затем идут в классы, где их дети рассказывают им о своих целях, показывают дневники личных данных, и основное внимание здесь уделяется тому, что дети делают правильно. Теперь во многих классах посещаемость родительских собраний стала великолепной.
• Ротари-клуб — большой друг Инглиш Истейтс, эта организация является спонсором таких мероприятий, как ежегодный День рыбалки с детьми — награда за хорошую посещаемость, поведение и чтение. Ротари-клуб также является спонсором конкурса эссе, в котором принимает участие множество школ. Однако один из судей конкурса как-то заметил, что почти всегда может угадать, которые из эссе написали ученики Инглиш Истейтс, потому что в них содержатся более глубокие мысли и используется язык 7 Навыков. Кроме того, ученики этой школы, представляя свои эссе, ведут себя более спокойно и уверенно при общении со взрослыми, чем другие дети.
Учителя отмечают успехи классов в чтении, письме и математике в Классных журналах данных. Собирая все эти журналы вместе, они выявляют «общие проблемы», над которыми следует работать всей школе. Они также создали общешкольное «мотивирующее табло» под названием «Лидерство на основе данных».
В самом начале процесса изменений Бет задавали трудный вопрос: «Почему, при существующих жестких требованиях к академической успеваемости, вы осмелились выбрать в качестве фокуса приложения усилий изменение культуры?» Она отвечала просто: «Потому что я чувствовала, что это правильно, — и добавляла: — Ядро нашей школы — это отношения и культура. 7 Навыков — это катализатор, который помог нам развить и наши отношения, и нашу новую культуру».
По мнению учителей, 7 Навыков оказали самое большое влияние на культуру тем, что дали им общий язык, на котором они могут говорить между собой и с учениками. Например, учитель первого класса, увидев в холле пятиклассника, может сказать ему: «Сейчас не время „Затачивать пилу“. Сейчас тебе следует делать.» — и ученик точно знает, что имеется в виду.
Без сомнения, одна из отличительных особенностей внедрения в Инглиш Истейтс лейтмотива лидерства — это участие округа. Школу очень поддерживали не только д-р Вогел и Лесли Рейли, но и весь совет школ округа. Так, Диди Шаффнер — член совета директоров и добровольный координатор округа — говорит, что сразу поняла, что идея хорошая, едва услышав о ней. С ее подачи весь совет директоров проголосовал за выделение финансов на оплату обучения 7 Навыкам всех 80 сотрудников Инглиш Истейтс, а также помог провести в школе косметический ремонт.
Еще одна особенность, о которой нельзя не упомянуть, —
Одна из ключевых особенностей пути начальной школы Честнат Гроув (Декейтер, штат Алабама) состоит в ее тесном партнерстве с успешным местным бизнес-лидером Донни Лейном. Узнав о том, что происходит в А.Б.Комбс, Лейн был так заинтригован, что отправился в близлежащую начальную школу Честнат Гроув и уговорил ее директора Лоретту Тиг собрать группу учителей и поехать вместе с ним в Северную Каролину, чтобы своими глазами увидеть происходящее там.
Лоретта — настоящий лидер со спокойно-решительным взглядом, и если уж она за что-то берется, то все точно знают, что ее намерение — сделать то, что хорошо для учеников. Вот как она описывает свою первую поездку с Донни Лейном и то, как в ее школе стартовал лейтмотив лидерства:
Осенью 2004 года Донни Лейн, исполнительный директор Enersolv Corporation, позвонил мне, чтобы обсудить дело, касающееся моей школы. Он сказал, что для успеха школы очень важны поддержка родителей и сообщества и что есть люди, которые хотят изменить ситуацию к лучшему.
Позже мы встретились в моем кабинете, и он показал мне видео о начальной школе А.Б.Комбс с сайта, посвященного книге «Восьмой навык». Он считал, что нашим детям будет полезно изучить 7 Навыков и что нам нужно поехать в А.Б.Комбс. Он арендовал маленький самолет, и мы с несколькими учителями и одним из родителей полетели с ним. Увидев, что происходит в А.Б.Комбс, все учителя сказали мне: «Мы тоже так сможем». У меня появилось видение, у них появилось видение, а остальное — уже история.
Вернувшись в Декейтер, учителя, посетившие А.Б.Комбс, провели презентацию для коллег и рассказали о том, какую пользу 7 Навыков могут принести ученикам, включая то, как они помогут ученикам стать более ответственными за свою учебу. Это был процесс, в ходе которого учителя убеждали учителей. Работники школы были очень воодушевлены идеей, которая способна принести пользу ученикам и поднять учителей на более высокий профессиональный уровень. У них оставался только один вопрос: «Как?»
И вновь на помощь пришел Донни Лейн. Он оплатил всем работникам школы обучение 7 Навыкам. Он хотел, чтобы это был необычный опыт, поэтому летом 2005 года вся команда отправилась на комфортабельный курорт, где и проходил семинар. К учителям присоединились двое родителей. В перерывах и по вечерам они проводили «мозговые штурмы», изобретая способы, позволяющие с наибольшим успехом передать навыки ученикам. Лоретта утверждает: «Благодаря тому, что семинар проводился на выезде, и все участники постоянно были вместе, членам команды удалось создать тесные связи друг с другом и сформировать для школы новое видение». Она добавляет: «Мы вернулись в школу единой командой, которая смотрит на вещи одинаково. Среди учителей не было ни одного оппозиционера». И когда в начале нового учебного года двери школы открылись, все учителя были готовы к работе по-новому.