Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими
Шрифт:
Меня восхищает то, что происходит в разных странах мира. В процесс включаются и другие школы, например, начальная школа Тимбун в Австралии, которая уже несколько лет копирует модель А.Б.Комбс. В Европе и Азии также появляются школы, взявшиеся вводить у себя методику лидерства. И хотя лейтмотив лидерства лишь начинает свое продвижение по свету, я вижу огромный потенциал в том, что он может принести детям всего мира. Работая с корпоративными клиентами, компания FranklinCovey обнаружила, что 7 Навыков за пределами США распространяются даже быстрее, чем внутри страны, что доказывает универсальность принципов, лежащих в основе 7 Навыков. Они связывают
Подводя итоги этой главы, я вспоминаю песню «Я сделал это по-своему» («I Did It My Way»). Эти слова можно применить к каждой из школ, о которых я здесь рассказал. Все они добавили к лейтмотиву лидерства что-то свое, уникальное.
В одной из первых глав я говорил о том, что учителям недостаточно обладать руководством по обучению 7 Навыкам, они должны обладать самими навыками. Ведь 7 Навыков — это не набор стандартных материалов и слов, которые учителя должны выучить и сказать. Сначала учителя должны начать жить в соответствии с 7 Навыками, полюбить их и другие концепции лидерства, а иначе дети почувствуют фальшь. И особенно важно, чтобы они вносили в процесс что-то личное — чтобы в том, чему они учат, был слышен именно их голос. Они должны сделать этот лейтмотив своим. Когда это произойдет, это будет заметно в их глазах, в их языке и в том, как они разрешают дисциплинарные проблемы. И тогда дети это почувствуют и этому поверят.
Через годы дети могут забыть, чему вы их учили. Но они всегда будут помнить, какие чувства вы у них вызвали.
Именно это характеризует каждую из этих школ и каждого из этих учителей. Все они добавили что-то свое к процессу обучения. Хотя их модели преподавания в общем могут быть похожи на модель А.Б.Комбс, в деталях каждая из них уникальна. Например, не все из этих школ используют принципы Болдриджа, хотя большинство применяют те или иные инструменты качества, в том числе и дневники личных данных. Не все используют те «окна», которые А.Б.Комбс интегрировала в свое «здание». В этих школах разработали свои модели, свою философию, основанные на их уникальных потребностях и сильных сторонах. И это не просто «допустимо» — это очень важно.
В каждом классе есть что-то свое. Независимо от того, насколько общими планами уроков пользуются учителя, ни один из них не проведет урок в точности как его коллега. В конечном счете важно, что ученики чувствуют. Когда они чувствуют, что лейтмотив лидерства соответствует их интересам, когда они чувствуют, что их учитель заботится о развитии их потенциала, — именно в этот момент ученики совершают решающий шаг к тому, чтобы успешно управлять своей жизнью в XXI веке.
Глава 7
Всё выше и выше
Основа любого государства — образование его молодежи.
Познакомившись с 7 Навыками в средней школе, две сестры-подростка решили, что у них есть все, что нужно, чтобы открыть свое дело, и благодаря новообретенной проактивности им удалось стать успешными юными предпринимателями.
Ученик средней школы жаждал отомстить за старшего
В старой части Чикаго девочка-латиноамериканка, ученица средней школы, познакомилась с 7 Навыками на уроках литературы. Она рассказала нам, что ее миссия, состоящая всего из трех слов: «Никогда не сдаваться», сначала привела ее — первую из семьи — в колледж, а потом и помогла с успехом закончить его.
В Сингапуре юный школьник китайского происхождения изо всех сил старался не отставать в учебе, но у него были трудности с концентрацией внимания. И вот он всем сердцем принял каждую страницу книги «7 Навыков высокоэффективных тинейджеров», которую читали на уроках. Его оценки стали значительно лучше. У него есть собственный карьерный план, и в школе его считают лидером.
Теперь вы уже знаете, что основной акцент в этой книге сделан на том, что происходит с лейтмотивом лидерства в начальных школах. Но по предыдущим абзацам вы должно быть догадались, что в этой главе я проведу вас по средним школам, чтобы у вас было представление о том, какие удивительные вещи там происходят. Кое-что интересное можно также обнаружить на уровне местного и государственного управления, и на этом я тоже вкратце остановлюсь в конце этой главы.
Из предисловия вы, возможно, помните, что изначально при введении 7 Навыков в школах предполагалось фокусироваться на взрослых, а не на детях. Фактически идея обучать этому самих детей получила импульс, когда мой сын Шон в 1998 году написал подростковую версию «7 Навыков» — «7 Навыков высокоэффективных тинейджеров». Но ни первоначальная нацеленность на взрослую аудиторию, ни отсутствие в то время книги Шона не удержали нескольких полных энтузиазма педагогов средних школ от того, чтобы предложить 7 Навыков детям. Среди них были и несколько учителей из средней школы Джолиет.
Когда появилась книга «7 Навыков высокоэффективных людей», Тони Контос был психологом-консультантом в Центральной средней школе города Джолиет, штат Иллинойс. Тони ничего не знал о 7 Навыках, когда к одному из его коллег обратился кто-то из родителей со словами: «Вы обязательно должны прочесть эту книгу». Прочитав эту книгу, коллега сказал Тони те же слова: «Ты должен это прочесть».
Тони не особенно стремился это делать. У него были горы материалов, которые тоже нужно было прочитать, кроме того, чтение в его системе приоритетов не занимало значимого места. Он тогда всерьез раздумывал над тем, чтобы распрощаться с карьерой в образовании. Он пришел в эту профессию с намерением совершить что-то значимое, но вместо этого лишь постоянно боролся с бюрократией, требовал следования правилам и занимался «латанием дыр» при решении проблем, возникающих у школьников.
Лишь из уважения к коллеге Тони пролистал книгу. После этого он купил ее аудиоверсию и стал слушать в машине по пути на работу и домой. Вскоре он заметил, что возвращается с обеда более долгой дорогой или вечерами отправляется «по делам», чтобы только дослушать очередную главу. Каждый из Навыков казался напрямую связанным с конкретными решениями, которые ему приходилось принимать в офисе, или с проблемами, которые были у его учеников.