Лидерство: к вершинам успеха
Шрифт:
Глава 9. Ситуационное лидерство при работе с командой
Раздел IV. Используйте правильный стиль лидерства
Глава 12. Лидерство-служение
Руководство
Раздел IV. Используйте правильный стиль лидерства
Глава 12. Лидерство-служение
Глава 13. Определение вашей точки зрения на лидерство
Глава 2
Сила видения
Кен Бланшар, Джесси Стоунер и Дрэа Зигарми
Когда руководители, стремящиеся к вершинам руководства, поймут роль тройного результата как правильной цели — быть лучшим поставщиком, лучшим работодателем и лучшей компанией для инвесторов, — они будут готовы к тому, чтобы направить энергию всех и каждого на реализацию видения.
Почему для руководителей так важно ясно видеть перед собой образ будущего?
Лидерство предполагает движение в
Алиса из книги «Алиса в стране чудес» усвоила этот урок, когда искала выход из Страны чудес и вышла к развилке на дороге. «Скажите, пожалуйста, по какой дороге я могу выбраться отсюда?» — спросила она у Чеширского кота. «Это зависит от того, куда вы хотите попасть», — ответил кот. Алиса сказала, что для нее это, в сущности, не важно. На это кот, улыбаясь, прямо и честно ответил: «В таком случае не имеет значения, по какой дороге вы пойдете».
Джесси Стоунер провела обширное исследование, которое показало, какое мощное влияние оказывают на организацию наличие видения и стиль лидерства [7] . Она собрала информацию от сотрудников более 500 руководителей. Результаты оказались поразительными. Руководители, которые осуществляли уверенное руководство на основе видения будущего, имели самые эффективные команды. У руководителей с хорошим лидерскими качествами, но не имеющих образа будущего, были средние показатели эффективности работы команды. У руководителей, попавших в группу тех, кто не имеет четкого представления о желаемом будущем и лидерских качеств, были наименее эффективные команды.
7
Jesse Stoner, Visionary Leadership, Management, and High Performing Work Units (неопубликованная рукопись, 1987).
Самым большим препятствием для большинства менеджеров на пути к тому, чтобы стать хорошими руководителями, является отсутствие у них четкой картины будущего, к которой они могли бы стремиться. Менее чем в 10 % посещенных нами организаций работники имели четкую картину будущего организации. Отсутствие единой картины приводит к тому, что работники чувствуют себя растерянными: вокруг них множество приоритетов, их функции дублируются, постоянны неверные решения, энергия растрачивается — и все попусту, без влияния на тройной результат.
Образ будущего создает атмосферу доверия, сотрудничества, взаимозависимости, мотивацию к работе и взаимную ответственность за успех. Картина будущего помогает работникам делать разумный выбор, поскольку решения принимаются с учетом конечного результата. Когда цели достигнуты, становится ясен и ответ на вопрос «А что дальше?». Образ будущего позволяет нам занять активную позицию, двигаясь к тому, чего мы хотим, а не от того, чего мы не хотим. Образ будущего придает нам силу и помогает достичь того, чего мы действительно желаем. Как сказал Питер Друкер (гуру в области менеджмента): «Лучший способ предсказать будущее — это создать его».
Убедительный образ будущего создает сильную организационную культуру, в которой гармонически сочетается энергия всех и каждого. Это приводит к развитию атмосферы доверия, удовлетворенности потребителей, активности и преданности сотрудников, высокой доходности бизнеса. Наоборот, когда организация живет, не согласуясь с установленными ею же ценностями, доверие служащих и потребителей подрывается, отрицательно сказываясь на результатах. Например, компания Ford потеряла доверие и часть рынка, когда ее лозунг «Качество прежде всего» подвергся испытанию в результате того, что Ford не взял на себя ответственность за низкое качество шин компании Firestone на спортивном автомобиле Explorer в 2000 г. [8]
8
Документы Ford Motor Company показывают: руководители компании располагали данными о том, что шины фирмы Firestone, установленные на дешевых спортивных машинах Explorer, имели нулевой или очень малый запас прочности при езде на максимальной скорости при тех давлениях, которые рекомендованы Ford. Эти свидетельства были частью собрания документов, которые исследователи из Конгресса опубликовали до третьего раунда слушаний в Конгрессе в связи с расследованием участия компаний Ford и Bridgestone/Firestone Inc. в деле о проблемах с шинами.
Высокоэффективные организации имеют сильные и явно выраженные организационные культуры. Несомненно, что этот иллюзорный феномен, называемый культурой, является мощным показателем совершенства организации. Культуру можно описать как тот контекст, в котором существуют
Проведенные исследования ясно демонстрируют чрезвычайно сильное влияние разделяемого всей компанией видения, или базовой идеологии, на долговременную финансовую эффективность. Кумулятивные доходы от акций для ВЭО, исследованных Collins и Porras, были в шесть раз выше, чем в просто «успешных» компаниях, и в 15 раз выше средних показателей по рынку за последние 50 лет! [9] По этой причине разработка видения является той стартовой площадкой, с которой вы должны начать, если хотите улучшить показатели SCORES для вашей организации и достигнуть цели.
9
Jim Collins and Jerry Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: Harper Collins, 1994).
Исследования вновь и вновь показывают, что главной чертой сильных лидеров является их способность объединять людей для создания общего будущего [10] .
Если руководство не следует разработанному видению компании, оно может превратиться в служение себе вместо служения потребителю. Организации могут превратиться в эгоистичные бюрократии, в которых руководители фокусируют свою энергию на самовозвеличивании, укреплении своей власти и статуса вместо служения высшим целям и ценностям организации. Результат такого типа поведения стал очевиден для всех на примере компаний Enron, WorldCom и др.
10
Эти исследования описаны, кроме прочего, в передовицах: Warren Bennis, The Strategies for Taking Charge, 1985 и Kouzes and Posner, The Leadership Challenge.
Как только руководитель разъяснил и распространил видение среди сотрудников компании, он может сосредоточиться на помощи работникам, понимая, что роль лидера состоит в том, чтобы убрать все барьеры и помочь людям в реализации видения. Величайшие лидеры мобилизуют других путем объединения вокруг единой общей цели. Иногда лидеры не достигают ее сразу, но великие руководители в конце концов достигают ее.
Прекрасным примером такого руководителя может служить Луи Герстнер. Когда Герстнер в 1993 г. возглавил корпорацию IBM, то в ней царили беспорядок и неустойчивость, а чистый годовой убыток компании составил рекордную величину $8 млрд, и Герстнер сказал тогда следующее: «Последнее, в чем нуждается IBM, это видение». Многие спрашивали нас, что мы думаем об этом его заявлении. «Это зависит от того, что он подразумевает под видением, — отвечали мы. — Если он имеет в виду воздушные замки, то он абсолютно прав. Корабль тонет. Но если вся его деятельность сосредоточена на устранении протечек, то корабль никуда не уплывет». Через два года мы с удовольствием прочитали в «Нью-Йорк Таймс» [11] статью, в которой Герстнер признал, что IBM проиграла войну за операционную систему для персональных компьютеров, а приобретение Lotus показало, что компании не удалось правильно спланировать свое будущее. Он отметил, что сейчас он и его руководящая команда «тратят массу времени, обдумывая видение». Как только Герстнер понял важность картины будущего, произошел невероятный поворот. Он понял, что источником силы компании должны стать решения, ориентированные на интеграцию компании и сопротивление давлению, направленному на ее раскол. В 1995 г., выступая с основным докладом на выставке достижений компьютерной индустрии, Герстнер четко сформулировал новый образ будущего компании IBM: использование компьютерных сетей будет двигателем роста промышленности на следующем этапе развития и станет основой стратегии компании. В тот год IBM начала серию приобретений, которые сделали сферу услуг наиболее быстро растущим сегментом компании с планируемым ростом более 20 % в год. Этот необычный поворот показал, что самым важным для IBM было как раз видение — образ будущего, разделяемый всеми ее работниками.
11
«New York Times», August 2, 1995.