Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Коттер Джон П.

Почти все лица, проинтервьюированные в процессе написания этой книги, много говорили о скромности К. М. Вот один типичный комментарий, сделанный Тосихико Ямаситой в его собственной автобиографии: «Г-н Мацусита неизменно вежлив, независимо от должности или положения собеседника. Например, на приемах, устраиваемых для работников службы сбыта, он учтиво кланялся даже младшим клеркам и наливал им чашечку сакэ. Кланяясь, он по-особому наклонял голову, достаточно низко, но без преувеличения. На подобных мероприятиях я часто стоял рядом с ним, но никак не мог поклониться таким же образом. Я наклонялся или недостаточно или, наоборот, слишком низко, что выглядело неестественно. Мой поклон был просто упражнением для шеи; г-н Мацусита выражал свою личную скромность»²⁸.

Для Японии подобное поведение человека, занимающего столь высокое положение,

было неслыханным [55] . Но он делал это снова и снова. На одном из празднований годовщины компании он выступил перед большой аудиторией с речью, в которой благодарил всех за работу от имени фирмы. Закончив, он, вместо того чтобы занять свое место, спустился с подиума, встал перед аудиторией и три раза поклонился. Сотни взрослых мужчин прослезились²⁹.

Вероятно, если бы главной целью его жизни были слава и богатство, то, достигнув к 1970-м гг. того, чего он достиг, он не вел бы себя таким образом. То обстоятельство, что Мацусита не превратился в высокомерного главу корпорации, доказывает, что его главные цели были иными.

55

Как и Ямасита, я различаю механический поклон, столь же частый в Японии, Как рукопожатие на Западе, и смиренный поклон.

В этом заключается некий парадокс. Типичный самоуверенный, выбившийся в люди собственными силами человек безудержно стремится к еще большему богатству и славе, и это поведение зачастую выхолащивает саму цель. В случае Мацуситы его важнейшие цели и ценности, приобретавшие со временем все большую социальную и гуманистическую направленность, порождали еще большую смиренность, которая помогла ему делать именно то, что вело его компанию и его самого к дальнейшему росту и процветанию.

На ежегодном собрании менеджмента в 1967 г., году, в котором фирма добилась невероятного успеха, К. М. сказал: «За последние двадцать лет Япония добилась больших достижений, но теперь наступил момент, когда мы должны тщательно обдумать наши возможности и способы действия. Всем нам следует пересмотреть наши основополагающие взгляды. Со времени окончания войны мы честно и неустанно работали Для восстановления страны. И сегодня мы практически выполнили эту задачу. Теперь нам нужно устроить передышку и подумать о будущем. К какому обществу, к какой жизни мы стремимся? Я думаю, настало время переоценки ценностей и размышлений о подготовке к новому этапу. Matsushita Electric должна использовать эту возможность, чтобы не торопясь, как следует осмыслить то, чего мы достигли, прежде Чем приступить к выработке конкретной политики и планов на будущее. Мы должны предельно честно оценить ситуацию и обдумать будущее всей страны и всего мира»³⁰. Он призвал их «освободиться от влияния привычки», «набраться смелости для проведения реформ, какими бы глубокими они ни были»³¹. Затем он предложил новый способ борьбы с самоуспокоенностью — повышение заработной платы до уровня превышающего европейский и сопоставимого с американским.

Он вновь попросил их проанализировать факты открыто и непредвзято. Действительно ли они думают, что низкая зарплата может быть постоянным источником преимущества для Японии? Если нет, то когда лучше приспосабливаться к будущим условиям — до или после того, как это сделают конкуренты? Не заставит ли этот новый пятилетний план повышать производительность, обеспечивая выгоду компании, ее потребителям и акционерам? При наличии талантов коллективная мудрость работников, без сомнения, сможет отыскать способы превращения этой сложной задачи в реальность.

Продолжительные дискуссии, однако, не смогли убедить всех в целесообразности значительного повышения зарплаты. Тем не менее непререкаемый авторитет К. М., поддержка многих и весомый аргумент в пользу роста производительности заставили большинство менеджеров приступить к реализации нового плана.

В процессе повышения заработной платы и менеджерам, и рабочим становилось ясно, что для удержания издержек на конкурентном уровне необходимо провести значительные изменения. Небольшие и постепенные улучшения существующих систем оказались недостаточными. Нужно было разрабатывать новые, более совершенные методы и отказываться от устаревших, применять трудосберегающие технологии, развивать автоматизацию производства и т. д. В результате к 1970 г. производительность труда в MEI была едва

ли не самой высокой среди всех крупных предприятий Японии, выше, чем в Sony, Honda и даже в такой мощной компании, как Toyota³².

В 1971 г., через четыре года после начала осуществления пятилетнего плана повышения зарплаты, ее уровень в MEI приблизился к уровню Западной Германии — самому высокому в Европе. В 1972 г., последнем году выполнения плана, заработная плата наемных работников в Matsushita Electric приблизилась к среднему показателю для США³³.

Продвижение по карьерной лестнице в верхних эшелонах управления крупными японскими компаниями в значительной степени связано с корпоративной иерархией. Если председатель совета директоров (уходит в отставку, его место занимает президент, а президентом, в свою очередь, становится один из исполнительных вице-президентов. В среде крупных японских корпораций такой порядок замещения должностей широко принят как единственно целесообразный.

Конечно, встречаются и другие варианты. Руководители могут приглашаться со стороны, на высокую должность может быть выдвинут кто-то из более молодых менеджеров. В обоих случаях возникает определенный дополнительный риск, однако наряду с этим руководство компании обогащается новыми идеями, новыми под-содами и приобретает более высокую степень инновационности.

10 января 1977 г. 82-летний Коносуке Мацусита принимал в своем кабинете Тосихико Ямаситу, руководителя отделения по производству кондиционеров воздуха. В то время в сложившейся иерархии компании Ямашита занимал 25-е место, т. е. был предпоследним 26 управляющих — членов совета директоров. Большая часть его карьеры была связана с MEI. Незадолго перед этим он, приняв на себя руководство проблемным отделением, вывел его в лидеры на рынке кондиционеров³⁶. Этот молодой и энергичный руководитель обладал стратегическим мышлением, стремился высказывать свое мнение и «не раболепствовал перед К. М., подобно многим другим членам совета»³⁷.

Прибыв в тот день в офис председателя, Ямасита по понятным причинам был взволнован. «Я чувствовал, что случилось нечто важное, но не знал, что именно». Мацусита не стал терять времени и приступил к делу. По словам Ямаситы, К. М. посмотрел на него и сказал: «Председатель совета директоров Аратаро Такахаси уходит в отставку, и мой зять Масахару займет его пост. Я хочу, чтобы вы стали президентом». Молодой менеджер рассказывал потом, что чуть не упал со стула. «Я потерял дар речи. На какой-то момент я подумал, не слишком ли стареет г-н Мацусита»³⁸.

Средние годовые заработки в 1967–1971 гг. в MEI и электротехнической промышленности Японии в целом (в тыс. иен)

* Источник: см. прим. 34.

** Источник: см. прим. 35.

Многие представители японских деловых кругов были в шоке, когда компания объявила, что занимавший относительно невысокое положение менеджер отделения станет президентом MEI. Пресса назвала это выдвижение «прыжком Ямаситы» — по аналогии с замечательным прыжком гимнаста Харухиро Ямаситы, получившим золотую медаль на Олимпийских играх 1964 г. Некоторые считали, что это решение было ошибочным, что фирма попадет в трудное положение и нового президента придется заменить.

Идея Мацуситы была проста, хотя и рискованна. На волне невероятного успеха и роста MEI начала испытывать проблемы в связи со своим размером, с которыми в свое время столкнулись также IBM, General Motors и десятки других компаний во всем мире. Его решение, принятое вовсе не ослабевшим разумом, состояло в том, чтобы встряхнуть организацию.

В этот период все большее число менеджеров фирмы связывали все проблемы с созреванием японского рынка бытовой техники. «Чего можно ожидать, когда темпы роста рынка снизились и конкуренция усилилась?» — говорили они. Однако, когда Ямасита, руководствуясь выдвинутыми Мацуситой принципами «восприимчивости» и «коллективной мудрости», проанализировал ситуацию, он пришел к иному выводу: «Мы стали медлительными, тяжеловесными и близорукими. Хуже всего то, что пациент стал настолько самодовольным, что не заметил собственного кризиса, свойственного зрелому возрасту»39.