Лидерство, основанное на принципах
Шрифт:
Принцип-центричное лидерство поможет вам также разрешить классические управленческие и организационные дилеммы:
• Как создать в компании культуру, для которой характерны гибкость и постоянное совершенствование, и при этом поддерживать ощущение стабильности и защищенности?
• Как добиться такой согласованности стратегии компании с культурой организации, чтобы каждый сотрудник был не менее привержен стратегии организации, чем те, кто ее разрабатывал?
• Как высвободить творческую энергию и талант основной массы работников, чьи должностные обязанности таковых не требуют и они не вознаграждаются?
• Как прийти к пониманию,
• Как мы преподносим и едим «обед для чемпионов» (обратная связь), а потом «ужин для чемпионов» (коррекция курса) в контексте «завтрака для чемпионов» (видение)?
• Как превратить заявление о миссии из набора туманных, бессмысленных и вызывающих лишь циничную усмешку банальностей в конституцию – главную направляющую силу всей организации?
• Как создать культуру, в которой менеджмент относится к сотрудникам, как к клиентам, и использует их в качестве местных экспертов?
• Как создать дух единства и гармонии в отношениях между отделами и людьми, которые уже многие годы плетут интриги, скрывают друг от друга информацию, критикуют друг друга, соперничают друг с другом?
Читая главы этого раздела, вы познакомитесь с основными принципами эффективного организационного лидерства и найдете возможность разрешить эти и другие трудные управленческие вопросы, с которыми вам приходится сталкиваться.
Два главных принципа
Принцип-центричное лидерство осуществляется «изнутри наружу» на личном, межличностном, управленческом и организационном уровнях. Каждый уровень необходим, но недостаточен. Мы должны работать на всех четырех уровнях, опираясь на определенные принципы. В данном разделе я сосредоточусь на главных принципах управления и лидерства.
• Делегирование полномочий на управленческом уровне. Если вы не доверяете своим работникам, если вы считаете, что им недостает характера или компетентности, как вы будете ими управлять? Вы вынуждены постоянно контролировать их. А как вы управляете людьми, когда уровень доверия высок? Вам не приходится следить за ними: они сами следят за собой. Вы становитесь источником помощи. Вы составляете соглашение, из которого каждому ясно, чего от него ждут. Вы обеспечиваете, чтобы интересы работников пересекались с интересами организации. Отчетность, конечно, остается, но сотрудники принимают участие в оценке своей работы на основе соглашения. Людям предоставлено право самим судить о себе, ведь они знают себя и свою работу лучше, чем любая система контроля и измерения. Когда же уровень доверия низок, вам приходится прибегать к объективным измерениям, поскольку люди будут говорить вам не то, что есть на самом деле, а то, что, по их мнению, вы хотите услышать.
• Согласованность на организационном уровне. Что представляет собой ваша организация в условиях низкого доверия и контролирующего стиля управления? Весьма иерархичную структуру. При этом норма управляемости очень маленькая, ведь вы не можете разорваться, вы можете осуществлять пристальный надзор лишь за небольшим количеством людей. Вы прибегаете к делегированию в стиле мелких поручений; вы навязываете методы работы и требуете
Какова структура организации, когда уровень доверия высок? Исключительно гибкая. Норма управляемости? Огромная. Почему? Люди сами контролируют себя. Они с радостью и без напоминаний выполняют свою работу благодаря огромным резервам, накопленным на вашем с ними эмоциональном банковском счете. Люди преданы вам и обладают широкими полномочиями. Почему? Потому что у вас с ними есть общее видение, основанное на краеугольных принципах и вы стараетесь постоянно согласовывать стратегию, стиль, структуру и системы с заявленной вами миссией (вашей конституцией) и внешними реалиями (течениями).
Мой вам совет: когда вы обнаруживаете несогласованность в работе вашей организации, занимайтесь усовершенствованиями на всех четырех уровнях «изнутри наружу» на основе четырех ключевых принципов.
Глава 14
Менеджеры с менталитетом достаточности
Руководители, которые не боятся рискнуть, сосредоточивают основные усилия на создании собственных рынков для своих товаров, вместо того чтобы защищать свою территорию и бороться за кусок пирога.
Два фермера из штата Айдахо, Дж. Симплот и Нефи Григг, обязаны своим успехам в бизнесе менталитету достаточности. Руководствуясь идеей, что можно создавать новые рынки, а не пытаться отнимать доли существующих рынков у других, они занялись производством замороженных продуктов.
Дж. Симплот, крупный поставщик картофеля для McDonald’s, и Нефи Григг, создавший компанию Ore-Ida, а потом продавший ее Heinz, на своем опыте убедились, что богатство можно создавать необязательно за счет других участников рынка. Подобно другим легендам их времени, Рею Кроку и Уилларду Мариотту, они создали для своих продуктов собственные рынки.
Добиться этого им помог менталитет достаточности – глубокое убеждение, что «в мире достаточно природных и людских ресурсов для осуществления мечты», «мой успех не обязательно означает неудачу для других людей, как и их успех не исключает моего успеха».
Работая четверть века с различными организациями и отдельными людьми, я убедился в том, что менталитет достаточности отделяет совершенство от посредственности именно потому, что исключает низменность мышления и соперничество в отношениях.
В организациях, как и во всем обществе, накапливается огромная негативная энергия. При малейшем намеке на проблему люди пытаются решать ее в судебном порядке. Многие стараются вырваться вперед, отхватить свой кусок пирога, защитить свою территорию. Такая эгоцентричная активность идет от уверенности в ограниченности ресурсов. Я называю это менталитетом недостаточности.
Кривая нормального распределения, глубоко укоренившаяся в сознании людей, как в науке, так и в бизнесе, содействует развитию дефицитного мышления из-за восприятия любой ситуации как «нулевой суммы». Если человек каким-то чудом избежал прививки менталитета недостаточности в школе, он приобретает его в занятиях спортом или в общественных делах.