Лидерство, основанное на принципах
Шрифт:
Четыре управленческие парадигмы
Я хочу представить вам четыре основные парадигмы управления, считая, что, хотя все они заслуживают внимания, три из них содержат фундаментальные недостатки, порождаемые ложными представлениями о природе людей.
Четыре парадигмы [4]
• Парадигма научного управления. Используя эту парадигму, в человеке мы видим прежде всего желудок (экономическое существо). Если я таким образом воспринимаю людей,
4
Слова «потребность» и «парадигма» в этой таблице используются условно. Столбец, названный «ПОТРЕБНОСТЬ», с таким же успехом можно озаглавить «ПАРАДИГМА». Аналогично, поскольку стиль управления зачастую проистекает из парадигмы, столбец «ПАРАДИГМА» можно было бы озаглавить «СТИЛЬ». – Прим. авт.
Эта парадигма связана с предпосылкой об экономическом человеке. Она исходит из того, что нами движет главным образом стремление к экономической стабильности. Менеджер, исходящий из этого предположения, запасается кнутом и пряником. Если эта посылка верна, людей всегда будет стимулировать желание обеспечить средства к существованию себе и своим семьям.
Стиль управления в такой ситуации будет авторитарным. Авторитарный менеджер сам принимает решения и дает указания, а работники подчиняются и делают все, что нужно для получения экономических вознаграждений и других привилегий. На эту предпосылку опираются очень многие организации и менеджеры. Время от времени они могут рассуждать о том, что природа человека более многогранна, но в сущности воспринимают управление как манипулирование набором экономических благ для обеспечения желаемого поведения.
• Парадигма человеческих отношений. Мы признаем, что человек – это не только желудок, но и сердце (он существо социальное). Мы понимаем, что у людей есть чувства. Поэтому мы обращаемся с людьми не только справедливо, но и доброжелательно, вежливо, уважительно. Но это может означать всего лишь переход от чистого авторитаризма к благосклонному авторитаризму, поскольку мы все равно ощущаем себя немногими избранными, которые знают, что лучше. Мы по-прежнему осуществляем власть, хоть кроме справедливости проявляем еще и доброту.
В основе этой парадигмы лежит посылка о человеке как социоэкономическом существе. Мы признаем, что помимо экономических потребностей люди имеют еще и социальные потребности: они хотят, чтобы с ними хорошо обращались, чтобы их любили и уважали, они хотят ощущать свою взаимосвязь с другими людьми. Такой взгляд на человеческую природу представляет подход, именуемый «человеческие отношения».
Исходя из этой предпосылки, менеджеры продолжают все держать под своим контролем, принимая решения и отдавая приказы, но они все-таки пытаются воспитывать в компании дух единения и команды, предоставлять людям возможность работать сообща и наслаждаться обществом друг друга во время коллективных мероприятий и совместного досуга. Менеджеры, исходящие из этой посылки, могут проявлять мягкость, потакать человеческим слабостям из-за стремления к популярности и нежелания навязывать окружающим какие-то жесткие требования или стандарты. Очень многие менеджеры поддаются идее ложного противопоставления, полагая, что можно быть либо строгим, либо безвольным; либо сильным, либо слабым и что, если они не будут командовать, ими будут командовать другие. И поскольку через авторитаризм всегда можно добиться большего, нежели через вседозволенность, менеджеры, принимающие социоэкономическую гипотезу, решают эту дилемму в пользу благосклонного авторитаризма.
Благосклонный автократ подобен доброму отцу, который знает, что лучше для его детей, и заботится о них, пока они повинуются его требованиям и желаниям. А когда они отказываются подчиняться, он воспринимает это как предательство или неблагодарность: «Посмотрите, как относятся они ко мне после всего, что
• Парадигма человеческих ресурсов. Здесь мы думаем не только о справедливости и доброте, но и о продуктивности. Мы понимаем, что у людей кроме желудка и сердца есть еще и разум. Иными словами, люди – существа мыслящие. Благодаря этому расширенному толкованию человеческой природы мы можем в большей мере использовать таланты, творческие способности, изобретательность и воображение людей. Мы прибегаем к делегированию полномочий, понимая, что люди сумеют сделать все необходимое, если они преданы поставленной перед ними цели. Мы начинаем понимать, что главные ресурсы компании не капиталы, не оборудование, а именно люди – их сердца и умы. Мы начинаем искать возможности создания оптимальных условий, наилучшей культуры, где они могли бы в полной мере реализовать свои таланты, высвободить свою творческую энергию. Мы признаем, что люди действительно хотят внести свой важный вклад в общее дело. Они хотят, чтобы их таланты были признаны, развиты и востребованы.
На этой стадии мы видим, что люди еще и психологические существа. Это значит, что, кроме потребности в экономической стабильности и социальной принадлежности, люди испытывают потребность в росте и развитии, они хотят эффективно и творчески участвовать в достижении достойных целей. Менеджеры, исповедующие эту парадигму, понимают, какие огромные залежи талантов и возможности скрыты в их работниках. И они ставят перед собой цель выявить и развить эти способности и использовать их на благо организации. Когда люди воспринимаются как экономические, социальные и психологические существа, обладающие своими потребностями и желаниями, которые нужно развивать и совершенствовать, когда их таланты используются творческим и конструктивным образом, менеджеры стараются создать среду, в которой работники могут в полной мере использовать свои таланты ради достижения целей организации.
• Принцип-центричное лидерство. Теперь главное – это справедливость, доброта, продуктивность и эффективность. Мы работаем с человеком в целом. Мы понимаем, что люди – это не просто ценный ресурс или капитал, не просто экономические, социальные и психологические существа. Они еще и духовные существа. Они хотят ощущать смысл, значимость того, чем они занимаются. Люди не хотят работать впустую, даже если их умственные способности полностью при этом задействуются. Цели должны вдохновлять их, облагораживать, взывать к их высшему «я».
Используя эту парадигму, мы управляем людьми на основе системы проверенных принципов. Эти принципы – естественные законы и господствующие социальные ценности, которые всегда отличали любое великое общество, любую цивилизацию. Они выступают в форме ценностей, идей, идеалов, норм и учений, которые возвышают, облагораживают, наполняют энергией и силой, вдохновляют.
Принцип-центричные менеджеры понимают, что творческая энергия, ресурсы, инициатива людей могут быть гораздо большими, чем позволяет реализовать их нынешняя работа. Они взывают: «Поверьте в нас». Краеугольным камнем компании IBM, например, является вера в достоинство и потенциал каждого человека. Утвердившись в принцип-центричной парадигме, вы будете находить все новые доказательства правильности нового восприятия людей. Они стараются оправдать возлагаемые на них надежды.
Сотрудники тратят свою креативность на собственные цели и мечты – и значительная часть этой энергии оказывается потерянной для компании. Негативная синергия оборачивается расточительством человеческого таланта. Формула позитивной синергии такова: вовлечение + терпение = преданность. К рядовому сотруднику, склонившемуся за рабочим столом, следует относиться как к клиенту, сидящему перед вами. Добровольную преданность купить нельзя. Вы можете купить руки и спину работника, но не его сердце и ум.
Том Питерс считает, что, по мере того как центр власти смещается от элитарной авторитарной группы – какой бы благосклонной она ни была, каждый работник организации ощущает, как увеличиваются его полномочия:
«Это поворот на 180 градусов в наших представлениях об управлении и лидерстве. Модели и метафоры прошлого рисовали менеджера как полицейского, как судью, как адвоката дьявола, как твердолобого диктатора. Но в лучших современных компаниях более уместным представляется сравнение менеджера, руководителя с тренером, воспитателем, помощником. Давно пора понять, что все идет от людей».