Лидерство, основанное на принципах

Кови Стивен Р.

Практические приложения принципа

Вот лишь некоторые из множества возможных вариантов применения этого принципа.

• Выступления и презентации. Не жалейте времени на обсуждение всех предварительных вопросов, чтобы человек, которому вы поручаете вспомогательную работу, точно знал, чего вы от него ждете и какие ресурсы для него доступны. Чтобы процесс подготовки пошел гладко, вам, возможно, следует проделать некоторую предварительную работу. Особенно это касается выступлений и презентаций. Вы

должны четко обозначить важные для вас моменты: «Вот основные вопросы, которые я хотел бы затронуть на собрании через две недели. Сейчас я уезжаю в командировку, а когда вернусь, мы обсудим ваши рекомендации».

• Проработка вопросов. Менеджер может сказать доверенному сотруднику: «Пожалуйста, продумайте этот вопрос и представьте мне конкретные соображения, какой подход здесь лучше избрать и какие действия следует предпринять». Иными словами, «изучите этот вопрос и доложите, что нужно сделать».

Как-то раз я проделал этот опыт в одной организации. Я сидел и слушал отчеты служащих. Они выдвигали прекрасные идеи. Потом изумленный директор компании сказал мне: «Я и не знал, насколько глубоко они способны мыслить».

• Ведение заседаний. Делегирование вспомогательной работы не только мобилизует таланты и способности сотрудников, но и позволяет более эффективно проводить совещания и заседания. Глубоко проанализировав обсуждаемые вопросы, тщательно продумав альтернативы и возможные последствия, сотрудники могут принести собранию гораздо больше пользы.

• Синергическое решение проблем. Определив ключевые вопросы и приоритеты, вы можете создать небольшую команду, поручив ей выполнить всю подготовительную работу.

Вы обнаружили, что одна из главных проблем вашей организации связана, скажем, с коммуникациями, или карьерными возможностями, или оплатой труда. Соберите рабочую комиссию из трех-четырех человек разных уровней организации, чтобы они глубоко проанализировали вопрос и представили совету директоров свои рекомендации: «Мы рекомендуем то-то и то-то. Вот возможные альтернативы. Вот последствия. А вот проблемы, которые мы обнаружили, решая поставленную перед нами задачу». Если они достигли синергии, вы, таким образом, получаете обоснованные и объективные рекомендации, отражающие разные точки зрения. И редко встретишь директора, который бы отмахнулся от такой рекомендации.

Этот процесс позволяет также остудить пыл экстремистов – людей, отстаивающих резко отличающиеся от других взгляды и негативно воспринимающих все предложения, исходящие не от них. Имея возможность свободно высказать свое мнение, они выплескивают негативную энергию и остывают. В итоге достигается взаимовыгодное решение.

Одно предостережение напоследок. Если этот принцип не увязан с остальными, подчиненные могут неодобрительно относиться к такой практике: «Кем это наш босс себя считает? Мы все делаем, а он только ставит подписи и печати под нашей работой». Или такое: «Ему все равно; он вообще не хочет ни во что вникать».

Но полная ответственность за вспомогательную работу развивает людей

и экономит время руководителя. К тому же она расширяет полномочия сотрудников вспомогательных служб, их способность выбрать правильную реакцию в разных ситуациях.

Глава 24

Управляйте слева, направляйте справа

Люди в организациях обычно выполняют одну из трех основных ролей: производителя, управляющего или лидера. Каждая роль жизненно важна для успешной работы организации.

Если нет производителя, например, великие идеи остаются нереализованными – над ними просто некому работать. Если нет менеджера, налицо конфликт и неопределенность ролей; каждый пытается быть производителем, работая независимо, при плохо налаженных системах или процедурах. А если нет лидера, то нет видения и направления. Люди начинают терять из виду свою миссию.

Хотя каждая роль важна для организации, роль лидера – самая важная. Без стратегического лидерства люди могут усердно карабкаться по «лестнице успеха», но, достигнув верхней ступеньки, обнаружить, что она приставлена не к той стене.

Рассмотрим следующие исторические примеры.

• Автомобилестроение. Вопреки советам проницательных экспертов американские автомобильные компании продолжали выпускать огромные машины, пожирающие топливо. Их близорукость несколько лет назад привела к широко известному кризису, из которого они с огромным трудом выбираются.

• Сталелитейная промышленность. Крупные компании продолжают плавить сталь на своем архаичном оборудовании, пытаясь соперничать с высокотехнологичными иностранными компаниями, которые производят высококачественную сталь гораздо меньшей себестоимости.

• Полупроводники. До середины 1970-х годов американские компании практически полностью владели рынком полупроводников. В последовавшие за этим годы рецессии они сократили производство, и к 1979 году американские поставщики были уже не в состоянии удовлетворить спрос на блоки памяти объемом 16 килобайт. Японцы воспользовались ситуацией и к концу века захватили почти половину рынка.

• Банки. Большинство крупных американских банков оказались заложниками стран третьего мира. До недавнего времени крупные займы развивающимся странам считались выгодным капиталовложением. Руководители банков не сумели вовремя понять, что сочетание социальной нестабильности, высокого уровня безработицы и стремительной инфляции, наблюдаемое в большинстве этих стран, делает возврат долгов практически невозможным.

• Транспорт. Руководители отрасли железнодорожного транспорта забыли о своей основной миссии – обеспечение перевозок – и увлеклись строительным бизнесом. Пока они всю свою энергию направляли на строительство новых дорог и улучшение старых, значительную долю рынка перевозок у них отняли трубопроводы, авиация и автотранспорт.

• Учет. Менеджеры продолжают учитывать исключительно финансовые и материальные ресурсы, пренебрегая учетом самого важного своего ресурса – людей.