Лидеры ХО. О принципах менеджмента, командообразовании, формуле процветания бизнеса и аксиомах счастья

Сборник

А здоровье? Говорят, что некоторые люди от природы наделены могучим организмом, позволяющим выдержать любой стресс. Но много ли вы знаете таких? И поверьте, чаще это бравада, чем реальное состояние.

Увлекаясь «игрой по-крупному» – построением бизнеса, штурмом карьерных высот, люди зачастую не понимают, когда нужно остановиться и честно поговорить с собой о естественных приоритетах, которые неизбежно встают перед каждым.

У любого человека всегда больше одной потребности. Мало кто пришел в этот мир с одним единственным предназначением. Отдавая все силы узкой стезе, можно обнаружить себя одиноким, разбитым,

усталым или больным. Порой все вместе. Часто это происходит внезапно и становится неприятным сюрпризом.

В такие моменты каждый справляется по-своему. В конце концов всегда можно носить маску благополучия, не снимая, или игнорировать психологические проблемы, доводя до диагнозов.

Стиву Джобсу приписывают слова, сказанные в последние дни жизни: «Можно найти и купить любые материальные вещи. Но есть одна вещь, которую нельзя найти и купить, когда она потеряна. Нельзя купить жизнь».

Что же делать? Вероятно, вы ожидаете вывода о важности баланса и управления временем. Но формальные ответы здесь не уместны, а глубокое рассмотрение этого вопроса достойно отдельной книги.

У врачей есть примета: «Если перед вами запущенный пациент, то, вероятнее всего, это врач». Не только руководитель влияет на людей, но и они на него. И порой намного сильнее, чем ему хотелось бы. О себе мы часто знаем намного меньше, чем об окружающих, и анализируем себя реже, чем необходимо.

Плох тот лидер, который не знает, чем живут его подчиненные. Эти знания позволяют не только установить доверительные отношения, но и эффективно управлять сотрудниками. Чтобы лучше узнать своих сотрудников, руководитель, скорее всего, поговорит с ними, поймет их мотивы и чаяния, пообщается в неформальной обстановке, например на корпоративах. Наблюдение и анализ вашего окружения дают пищу для размышлений о том, что происходит с вами.

Но что же мешает поговорить о себе самом? А поговорить зачастую надо – хотя бы с зеркалом. Только чтобы никто не видел, иначе домочадцы могут начать волноваться о вашем психическом здоровье. Так что лучше предупредить их заранее. В качестве «зеркала» можно и нужно использовать друзей и близких. Но с условием, что они не побоятся сказать вам горькую правду о вашей жизни, которую вы можете не замечать.

Главное – в ходе этого разговора получить ответ на вопрос: чего я хочу на самом деле в этой жизни?

Если вопросы правильные, а ответы честные, то они вызовут яркие эмоции, открывая те кладовые души и разума, куда вы давно не заглядывали.

Значит, пора смахнуть паутину с полок, на которых хранятся сокровища остывших взаимоотношений, забытых радостей и общения с близкими. Мы же все хотим выглядеть как герои рекламных плакатов: излучающими успех и здоровье, с белоснежными улыбками, в окружении любящих людей.

В результате появятся новые идеи, надежды и планы, а мысли о работе станут более творческими. Изменение сознания позволит взглянуть на вещи шире и найти новые опоры. Ведь табурет не может стоять ни на одной ножке, ни даже на двух. Минимум – на трех. Так и любой человек, тем более лидер, должен получать отдачу из разных источников. Неся большую ответственность, нужно отдавать энергию на различные аспекты жизни. Тогда она вернется с разных сторон, давая несколько точек опоры и ту самую гармонию.

А что произойдет если этого не делать? Какое-то время – ничего. Бег по кругу с решением одних и тех же задач и вопросов может продолжаться довольно долго, но рано

или поздно закончится истощением. Наступит профессиональное выгорание вплоть до депрессии, желание спрятаться от проблем приведет к изоляции от мира, а личные неурядицы станут постоянными спутниками вашей жизни. Вот тут-то и понадобятся дополнительные точки опоры.

Все в мире сбалансированно. И лидерам приходится класть на чашу весов самоотдачу в работе, рискуя упустить множество других сторон своей жизни. Но лидер должен гореть ярче других, излучая энергию вовне. Поэтому умение найти силы и время, чтобы сохранять жизненный баланс, можно считать необходимым профессиональным навыком руководителя.

Счастье вместо жертвы

Владимир Солодкин, генеральный директор SPSR Express

Размышляя о лидерстве в бизнесе, я ставил перед собой разные вопросы. Кто такой лидер? Как становятся лидерами? Что для лидера означают такие понятия, как доверие, приверженность или наследие? Я отвечал на эти вопросы, исходя из собственного опыта и оглядываясь на пройденный путь.

Сразу скажу, что никому не предлагаю копировать свой опыт и суждения. Я получил этот опыт и пришел к этим выводам в определенное время при определенных обстоятельствах, которые никогда не повторятся у другого человека. Поэтому и смысл вопросов мы будем понимать по-разному.

Заглядывая в будущее, я невольно задумывался, есть ли у меня преемник? Кто станет лидером моего бизнеса после меня? Этот вопрос волнует и беспокоит многих владельцев и управленцев высшего звена. Он становится особенно актуальным, когда после долгих лет операционной менеджерской работы появляется управленческая усталость.

Главное – осознать у себя это чувство усталости и необходимость связанных с ним перемен. Для себя я расширил этот вопрос и разбил на два. Есть ли у меня последователи? Есть ли среди них мой преемник?

Последователи – это те, кто перенимает лучшие принципы управления, подходы к реализации планов, методики и поведенческие действия в различных ситуациях. Именно они в моей команде имели больше достижений и возможностей для самореализации, но при этом не должны были потерять себя и свое «я». Мы понимали друг друга с полуслова и говорили на одном языке. Они разделяли мои ценности и составляли ядро команды в разное время ее развития. Такие люди, как правило, меньше всего нуждаются в контроле. Но все-таки нуждаются – просто в другой форме.

Параллельно с делегированием мы развивали и систему контроля, но вопрос доверия был ключевым. Мы ведь делегируем не только ответственность, но и полномочия, а без доверия это невозможно. Мне всегда хочется доверять – и людям, и своей интуиции. Иногда я ошибался и доверял излишне. Главное – уметь честно признаться в этом и сделать выводы. Но без доверия невозможно создать команду последователей.

Каждый из них хорош на своем месте, но только немногие могут профессионально развиваться вместе с компанией и потенциально дорасти до преемника. Таких людей в компании было достаточно, поэтому и успех налицо. А вот вырастить преемника мне не удалось. На это были свои причины, а может, и оправдания. С одной стороны, действительно очень трудно найти человека, готового взять на себя ответственность и за судьбу компании, и за людей, и за клиентов. А с другой стороны, я и сам тогда плохо понимал роль преемника и его значимость для компании, хотя внутренне осознавал необходимость такого человека.