Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

Чистякова Дарья

По итогам раздела мы видим подтверждение многокомпонентности и сложности понятия лояльности. Мы видим, что важно (в том числе, в контексте исследований) определиться, КОМУ лоялен субъект и В КАКОЙ МЕРЕ, а также ЧТО ЗНАЧИТ быть лояльным или нет (какое поведение сотрудника мы ожидаем получить вследствие его лояльности). Последнему в значимой мере будет посвящен раздел 1.1.5. Отдельно авторам кажется еще раз обозначить мысль, что в контексте системы здравоохранения перспективной областью, помимо «классических» объектов лояльности, видится изучение лояльности к более широким общностям, таким как система здравоохранения в целом.

1.1.4. Факторы и барьеры лояльности персонала

Большое число работ, посвященных теоретическому осмыслению феномена лояльности, а также результатам практических исследований, позволили выявить существенное число факторов, которые могут оказывать влияние на лояльность персонала к организации. Вследствие

широкой представленности работ, посвященных факторам лояльности сотрудников организации, мы не будем указывать ссылки на каждую работу, в которой упоминается указанный фактор. Отдельно мы будем отмечать лишь те работы, которые так или иначе поясняли влияние данного фактора на уровень лояльности персонала.

Часть факторов, по мнению исследователей, способствуют повышению приверженности, другие – скорее являются барьерами, препятствующими лояльности сотрудников. Начнем рассмотрение с факторов лояльности.

1.1.4.1. Факторы лояльности персонала к организации

Факторы лояльности включают в себя как организационные, так и персональные факторы. Для удобства восприятия при изложении факторы поделены на две эти группы, однако ввиду сложности дифференциации между ними следует сразу оговориться, что такое разделение во многом условно, так как многие факторы включают как внешний компонент (влияние организации), так и внутренний (реакцию на него сотрудника/группы персонала).

1.1.4.1.1. Организационные факторы

1.1.4.1.1.1. Социально-психологический климат в коллективе

Данный фактор определяется непосредственным отношением членов группы друг к другу, степенью удовлетворенности этими отношениями, а также условиями взаимодействия членов рабочей группы [81] . Авторы отмечают, что работа в коллективах, где члены команды «заботятся» об интересах друг друга, повышает вовлеченность персонала; работа в сложившейся команде также позволяет достичь лучших результатов [82] .

81

Карартинян З. О. Влияние неформальных отношений на факторы, определяющие лояльность сотрудников по отношению к организации // Вестник ЮРГТУ (НПИ). 2014. № 2. С. 82–83.

82

Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement //Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL:(accessed 19.10.2021).

1.1.4.1.1.2 Отношения с руководителем

Важны не только отношения в коллективе, но и отношения с непосредственным руководителем, что в частности приводится в качестве результатов в исследованиях института Гэллапа, согласно которым вовлеченность медицинских работников зависела в т. ч. от двух указанных факторов [83] .

Но что важно в контексте взаимодействия с руководителем, что детерминирует сами отношения сотрудника с ним? Ряд идей для ответа на этот вопрос можно почерпнуть из определения критериев хорошего руководителя для сотрудников. Так, в книге «Благонадежность и лояльность персонала» К. В. Харский отмечает перечень черт характера, которые ценит в своих руководителях большинство сотрудников:

83

Blizzard R. Employee Engagement: Where Do Hospitals Begin? URL:(accessed 19.10.2021).

• соблюдение правил самим руководителем; равная требовательность для всех сотрудников;

• последовательность в достижении цели, целеустремленность, настойчивость;

• непротиворечивость, точность при постановке задач, оценке труда;

• способность выразить благодарность (важность похвалы работнику за хороший труд отмечалось и в других исследованиях [84] );

• способность понятно излагать свои мысли;

• терпимость к ошибкам и готовность к обучению персонала [85] .

84

Например, Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement // Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL:(accessed 19.10.2021).

85

Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб: Питер, 2003. С. 447–448.

Несмотря на важность

приведенных выше черт, вопрос «хорошего руководителя» достаточно дискуссионный и, по-видимому, зависит от текущей ситуации, в которой находится организация.

Например, нет единой точки зрения о том, оказывают ли конкретные стили руководства влияние на лояльность/вовлеченность персонала. Часть исследователей говорит об отсутствии зависимости [86] , другие рекомендуют не использовать автократический стиль управления, поскольку он может не подходить для части работников, стремящихся принимать участие в управлении, сдерживать инновационное развитие организаций [87] , или рекомендуют использовать демократический, совместный стиль управления для увеличения вовлеченности [88] .

86

Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С.67

87

Bates S. Getting engaged. HR Magazine. 2004. № 49(2). P. 44–51.(accessed 19.10.2021).

88

(Levinson E., 2007a) Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 17. URL:system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

1.1.4.1.1.3. Форма собственности организации

По результатам обзора исследований можно предположить, что, несмотря на наличие серьезных различий между государственным и частным секторами экономики, глобальных различий именно в вовлеченности работников и механизмах их вовлечения скорее нет [89] , [90] . Более важным фактором выступают различия между отдельными организациями внутри секторов [91] .

89

Scottish Executive Social Research. Employee engagement in the public sector a review of literature. 2007. p. 15. URL:(accessed 15.06.2021).

90

Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 25. URL:(accessed 19.10.2021)

91

Scottish Executive Social Research. Employee engagement in the public sector a review of literature. 2007. p. 16. URL:(accessed 15.06.2021).

Несмотря на это, безусловно имеются некоторые более частные особенности в подходах к построению лояльности в частном и государственном секторе. Так, по данным обзора литературы, проведенного 4-consulting и DTZ Consulting & Research для Scottish Executive Social Research, работники государственного сектора обладают более негативным и критическим настроем в сравнении с работниками частных компаний, что проявляется в том числе в [92] :

• меньшей удовлетворенности от предоставляемых возможностей для использования своих способностей,

92

Ibid.

• ощущении большего давления и стресса,

• более частом критическом настрое в отношении своих организаций,

• меньшем доверии руководителям высшего звена,

• более редком ощущении того, что руководители высшего звена «знают, что делают»,

• более редком ощущении того, что происходящие в организации изменения хорошо контролируются руководством.

С другой стороны, приводятся данные, что в каких-то аспектах, напротив, работники государственного сектора чувствуют большую удовлетворенность: например, это касается продолжительности работы, гарантий занятости, возможностей для обучения, отношений с непосредственным руководством [93] . Приводится вывод о том, что «в целом работники государственного сектора в большей степени удовлетворены условиями своей работы» [94] .

93

Ibid. P. 54.

94

Ibid. P. 18.