Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Кумар Нирмалия

Некоторые компании, формирующие рынок, потратили годы в попытках доработать свои концепции, прежде чем довели свои стратегии до совершенства. Первые опыты основателя Wal-Mart Сэма Вальтона открыть универмаги производили странное впечатление. Говорят, что Дэвид Гласс, который, до того как стать генеральным директором Wal-Mart, работал в конкурирующем универмаге, посетил первый в сети Wal-Mart городской магазин товаров со скидками и высказал свои впечатления вполне определенно: «У этих парней никогда ничего не получится». Сэм Вальтон бился над своей системой до тех пор, пока не довел ее до ума. Мало кто их этих провидцев ожидал, что их бизнес-идеи достигнут такого

сокрушительного успеха. Хассо Платтнер, соучредитель SAP, однажды заметил: «Когда люди спрашивают, как мы спланировали все это, мы отвечаем: „Мы тут ни при чем. Просто так случилось”».

Компании, формирующие рынок, выбирают и нанимают таких людей, которые разделяют ценности организации, поскольку на пути к успеху им приходится менять правила игры и сталкиваться с многочисленными трудностями. Нередко привлекаются такие люди, у которых мало опыта, которые не знают прописных истин ведения бизнеса и которые не читают всем нравоучения о том, что идея управления рынком обречена на провал. Мотивацией подобных сотрудников являются не только деньги, но и убеждение в том, что они реализуют свое призвание. Ясно сформулированная и с энтузиазмом озвученная харизматичным лидером убедительная концепция превращает таких сотрудников в верных соратников.

• Сэм Уолтон хотел «дать миру возможность увидеть, что можно экономить, но жить лучше, причем лучше жить всем». Эта миссия, наряду с верой в то, что магазины Wal-Mart «снизят прожиточный минимум для каждого, а не только для Америки», заразила его сотрудников.

• В The Body Shop 90 % продавцов – женщины, которые не имеют бизнес-выучки. Их отбирали на основе человеческих качеств, знакомились с их домом, семьей, очень важно было отношение этих женщин к жизни и людям. Они верят в идею основательницы компании – Аниты Роддик, согласно которой можно изменить людей и мир с помощью The Body Shop.

• В первое время существования компании FedEx в ней работали такие курьеры, которые были готовы заложить свои часы, для того чтобы заплатить за топливо для доставки посылки адресату.

Подобные истории, зачастую довольно мифологизированные, становятся частью организационной культуры большинства формирующих рынок компаний.

Перестройка отраслевой сегментации

Привлекая своих потребителей из множества описанных рыночных сегментов, новый рынок концентрируется вокруг предложений продукта-услуги и маркетинговых стратегий компаний, формирующих рынок. Такие изменения рождают хаос в промышленности, разрушая производст венную сегментацию. А ведь она существовала еще до того, как пришли творцы рынка и заместили ее новым набором сегментов, отражающим преображенный ландшафт.

• Клиника Aravind Eye Hospital не приняла традиционную сегментацию пациентов на богатых и бедных.

• Компания Southwest Airlines отказалась от разделения перевозок на наземные и воздушные и привлекла многих из тех, кто без ее предложений вообще бы не стал летать самолетом.

• Swatch, со своими недорогими и модными часами, размыла границы между покупателями дешевых практичных часов и дорогих модных моделей.

• Сеть универмагов Wal-Mart продемонстрировала, что небольшие провинциальные городки, а не только мегаполисы, могут иметь огромные магазины, торгующие товарами со скидками.

• В то время как продавцы программного обеспечения занимались разработкой различных пакетов программ для отдельных направлений работы (например, производство, продажи, кадры), компания SAP

создала программное обеспечение, которое объединило весь бизнес в единую систему и позволило управлять им в целом.

Создание новых ценовых параметров для определения ценности

Для того чтобы резко изменить потребительскую ценность, компании, формирующие рынок, выдвигают новые для промышленности ценовые параметры на уровень качества или обслуживания. Swatch, Aravind Eye Hospital, Southwest Airlines, и Charles Schwab – все эти компании устанавливают гораздо более низкие цены, чем те, которые запрашивались ранее за те же продукты. Это оказывает страшное давление на конкурентов, которые вынуждены менять работу своих предприятий и ассортимент товаров, для того чтобы выжить. Однако они не в состоянии своевременно ответить на вызов, поскольку не могут быстро и успешно воспроизвести новую сеть создания ценности, позволяющую понизить стандартные цены. Continental познала все это на собственном опыте, когда попыталась составить конкуренцию тарифу «Continental Lite» компании Southwest Airlines.

• Если Southwest Airlines приходит в новый город, то она стремится конкурировать с ценами не только воздушного, но и наземного транспорта. Зачастую Southwest Airlines «роняет» цены до 60 % по сравнению со стоимостью авиаперелетов у конкурентов. Например, в начале своей истории Southwest предлагала летать за 15 долларов из Далласа в Сан Антонио, тогда как компания Braniff запрашивала 62 доллара. Однажды акционер спросил у генерального директора: «Не можете ли вы повысить цену на два или три доллара?» Гендиректор ответил: «Мы конкурируем не с другими авиалиниями, а с наземным транспортом».

• Swatch проводила простую стратегию ценообразования на начальном этапе – 40 долларов в Соединенных Штатах, 50 швейцарских франков в Швейцарии, 60 немецких марок в Германии и 7000 йен в Японии – и поддерживала эти цены без изменений в течение первых десяти лет, несмотря на высокий спрос.

Хотя общая тенденция развивается в русле повышения качества при снижении ценовых параметров, некоторые компании, формирующие рынок, поднимают стандартные цены и делают их выше обычного. CNN, Starbucks и FedEx пошли именно по этому пути. Для того чтобы заставить потребителей платить за продукт больше, его ценность должна быть гораздо привлекательнее доступных альтернатив.

Обучение потребителей для роста продаж

Согласно абсолютно новой концепции, задача по товарообороту для компании, формирующей рынок, состоит не в том, чтобы продать, а в том, чтобы дать потребителю представление о существовании и способах использования совершенно неведомой до сей поры ценности предложения (табл. 7.3).

• Клиника Aravind Eye Hospital должна постоянно внушать своим «бесплатным» пациентам, к тому же в большинстве своем и неграмотным, что их зрение можно восстановить, а жизненно необходимая хирургия доступна для них без какой-либо оплаты.

• IKEA приходится разъяснять потребителям, что выгоднее привезти домой модульные части и самостоятельно собрать мебель, чем переплачивать за уже собранные предметы интерьера и их доставку. Когда IKEA появилась в Швейцарии, она запустила шутливую рекламу, которая иронизировала над нежеланием швейцарцев самостоятельно перевозить и собирать мебель, пусть даже по невысоким ценам. Ее герои говорили: «Это глупо» и тут же поправляли себя: «Это невозможно для швейцарцев».