Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций
Шрифт:
Для обреченных брендов существуют четыре возможных сценария: продажа, извлечение выгоды, списание или поглощение. Компании должны продавать не ключевые бренды, которые, вероятнее всего, не будут конкурентами сами по себе, но они могут добавить ценность для других. Например, в 1999 Diageo продал вермут Cinzano и бренд Metaxa, чтобы сосредоточиться на девяти ключевых брендах, которые приносят 70 % прибыли. Компании должны извлекать выгоду из тех брендов, которые нравятся некоторым потребителям, но не являются ключевыми для компании и ценными для других. Извлечение выгоды сразу прекращает хотя бы малейшую маркетинговую поддержку. Таким образом, путем сокращения издержек растет кратковременная прибыль, в то время как продажи медленно сходят на нет. Когда бренды окончательно умирают, компания их списывает.
Компании могут совершенно безболезненно списать или ликвидировать второстепенные
В конечном счете, компании могут соединить два бренда в один, если меньший бренд поддерживает хороший объем продаж в ключевой категории. Поглощение, иногда обозначаемое как перемещение бренда или миграция, уменьшает число брендов без потери продаж, потому что маркетинг передает потребителей выжившему бренду. Находясь в зависимости от конкурентного и корпоративного давления, компании выбирают между «быстрым изменением» и «стратегией постепенного перемещения бренда». Быстрое изменение с новым именем бренда срабатывает в том случае, когда менеджеры хотят резко порвать с прошлым, как это было с Sandoz и Ciba-Geigy, теперь работающими под названием Novartis. После болезненного слияния новое имя может обозначать эгалитаризм (равные права), гибкость и широкие перспективы. И для потребителей открываются новые возможности.
Вместо развития нового названия слившиеся компании могут стремительно исключить один бренд, как это сделали два швейцарских банка UBS и SBS, став одним UBS. В подобных случаях можно достигнуть успеха, если мировая конкуренция требует скорости, а контроль над потребителями не будет утрачен в процессе поглощения, или когда один бренд значительно сильнее другого и может укрепить свою репутацию, в то же время преобразуясь по внутренней структуре в новое предприятие.
Если имена обоих брендов обладают сильными правами на марку, один из них может принять стратегию постепенного перемещения путем суббрендинга (более массовая и дешевая разновидность товара) или двойного брендинга, прежде чем окончательно расстаться со слабым названием. Например, Dulux Valentine ушел от Valentine, а Philips Whirlpool убрал Philips. Постепенная миграция бренда дает неплохие результаты, если рынки устойчивы, или доверие потребителей к нему не вызывает опасений. В этом случае компания может спокойно разрабатывать тщательный план перемещения брендов от обреченных к жизнеспособным.
Рассмотрим Vodafone, компанию, сформированную путем приобретения акционерного капитала различных операторов сотовой связи в разных странах. В 2000 году Vodafone запустила проект по глобальному перемещению бренда, чтобы подключить свои разрозненные операторские компании к основной торговой марке к началу 2002 года. Компания действовала в два этапа. Сначала отдельные бренды стран были переведены на двойной брендинг, например, D2 Vodafone в Германии, Omnitel Vodafone в Италии, Click Vodafone в Египте и Europolitan Vodafone в Швеции. Таким образом, потребитель получил информацию о Vodafone путем узнавания имени местных брендов. Затем, спустя два года, компания постепенно свернула местные префиксы в рекламных кампаниях и спонсорских программах. Исследования по продвижению бренда помогли специалистам по маркетингу вовремя переключить двойной бренд на основной – Vodafone. Страна за страной привыкали к Vodafone и достаточно быстро стали его узнавать. Так, основанный в Португалии Telecel Vodafone был преобразован в Vodafone на три месяца раньше запланированного срока благодаря успешному проведению программы двойного брендинга. Приняв единый бренд, дочерние компании Vodafone в Европе получили право на совместное разделение расходов на продвижение бренда, закупку большого количества рекламного времени в масс-медиа (медиа-баинг), мировой брендинг на продукты, услуги и рекламу. Все это дало много преимуществ и предоставило удобства потребителям продуктов Vodafone и роуминговых услуг.
Стратегия роста для жизнеспособных брендов
Полная ликвидация брендов представляется нам весьма рискованным делом. Без стратегии развития оставшихся брендов все, чем компания заканчивает, – это программа снижения издержек и небольшая выручка от продажи ликвидированных брендов.
Оздоровление бренда включает в себя передачу полезных свойств ликвидированных торговых марок брендам, остающимся в портфеле. Это можно сделать несколькими способами.
1) Ликвидированный бренд может иметь один
2) Некоторые свойства изъятого бренда могут вновь проявиться в выжившем бренде, чтобы усилить ценность его торгового предложения.
3) Если оставленный в портфеле бренд не был широко распространен, то его появление на территории изъятого бренда существенно расширит зону присутствия выжившей торговой марки.
Инвестиции в бренд целенаправленно переправляют свободные ресурсы из остановленных линий к жизнеспособным. Путем слияния брендов компании могут генерировать значительные сбережения за счет эффекта масштаба в канале поставок, продажах и маркетинге. Модернизированная продуктовая линия и конструктивно организованное складское хранение могут снизить себестоимость реализованной продукции, а объединение торговых агентов и команды по работе с покупателями позволит уменьшить расходы на продажи и административные нужды. В конечном итоге, работающие рука об руку маркетинг и реклама могут принести великолепные результаты. Например, сосредоточившись на 14 из более чем 300 брендов, которые обеспечивают более половины продаж P&G, исполнительный директор А. Г. Лафли увеличил товарооборот в десяти торговых марках, включая зубную пасту Crest, продажи которой выросли более чем на 30 %.
Сегментирование рынка «снизу вверх» в Electrolux
Компания Electrolux (Швеция) является одним из ведущих в мире производителей потребительских товаров длительного пользования. В арсенале компании такие крупные бытовые приборы, как холодильники, кухонные плиты, стиральные машины, пылесосы, а также оборудование для садовых и строительных работ, как например, косилки, триммеры и цепные пилы. За последние 25 лет компания сделала около 300–400 приобретений, значительно пополнив свой портфель брендов.
Под руководством президента Майкла Трешоу Electrolux вполне успешно сократила расходы благодаря рационализации производства и сокращению числа платформ продуктов. В 1998 году Electrolux провела аудит более чем 70 своих брендов. При исследовании выяснилось, что почти в каждой стране один из брендов Electrolux входил в тройку лидирующих, но в каждом случае это был разный бренд. Неудивительно, что разрозненные вложения в маркетинг товара не могли привести к экономии, обусловленной ростом масштабов производства.
Сложность портфеля брендов подняла фундаментальный вопрос относительно самой Electrolux: была ли она только производственным предприятием, позволяющим ритейлерам и прочим торговцам создавать бренды, или являлась брендинговой компанией? В конце концов, совет директоров компании предпочел последнее, и фирма приступила к проекту усовершенствования брендов, предусматривающему сокращение числа марок и усиление оставшихся из них.
Название компании – Electrolux – должно было стать головным брендом. Свертывая слабые локальные бренды и поддерживая сильные локальные марки, руководство запланировало получить две трети суммы продаж компании за счет головного бренда к 2007 г. В рамках этой программы усилия Electrolux в одной категории – профессионального кухонного оборудования – наглядно демонстрируют метод сегментирования рынка «снизу вверх». В 1996 г. Electrolux заработала 4,2 млрд шведских крон на продаже профессионального кухонного оборудования больницам, ресторанам, аэропортам и кафетериям в Европе. Европейский рынок кухонного оборудования был крайне раздроблен, на одну страну приходилось от 15 до 25 конкурентов с незначительным дублированием игроков по всем странам.
Со временем Electrolux купила несколько маленьких компаний, каждая из которых имела свой бренд и завод. К 1996 г. более 15 разных марок Electrolux (включая Molteni во Франции, Senking в Германии, CryptoPeerless в Великобритании и Nordton в Италии) произвели бум на рынке кухонного оборудования в Европе. Только один бренд Zanussi распространялся в масштабах всей Европы. Обладая таким огромным количеством локальных торговых марок, руководство Electrolux управляло децентрализованным бизнесом. Маленький размер и слабый охват 15 отдельных брендов означали, что Electrolux в 1996 г. теряла 1,3 % средств в комплексе с операционными убытками на рынке кухонного оборудования. Маркетинговое исследование, проведенное Electrolux, показало, что клиенты готовы платить только за лучшие бренды. Следовательно, усовершенствование брендов на рынке кухонного оборудования стало центральным пунктом при восстановлении прибыльности и поддержания общего направления стратегии компании – сокращение численности брендов и усиление остающихся из них.