Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Разумовская Анна

^{Как правило, сетевые сервисные компании строятся на одном из двух принципов, каждый из которых ориентируется на набор ценностных компонентов, важных для целевой аудитории:}

^{1) обеспечение доступности услуги стандартного для потребителя качества;}

^{2) обеспечение для потребителя возможности выбора из предложенных ему ценовых и качественных категорий.}

^{По первому пути движутся, как правило, банки, страховые компании, гипер-и супермаркеты, предприятия бытового обслуживания (например, сети прачечных и химчисток), фитнес, службы автосервиса, салоны сотовой связи, иногда – предприятия общественного питания (по модели «Макдональдс»), отели и транспорт.}

^В

принципе нужно признать, что подобный подход уже давно хорошо зарекомендовал себя в силу объективных причин, первая из которых – привыкание потребителя к определенному уровню сервиса и цен. Приезжая в любую страну, мы знаем, что найдем под вывеской «Макдональдс» или «Шелл». Выбирая из множества других, возможно, принципиально новых для нас, мы в большин стве случаев останавливаемся на том, что мы уже знаем. При этом мы понимаем, что остальное может быть даже лучше, и тем не менее «знакомость» имеет для большинства из нас решающее значение.

^{Этот подход позволяет существенно сэкономить денежные средства и другие (в том числе человеческие) ресурсы на продвижении, так как продвижение в этом случае сводится к брендингу или продвижению торговой марки. Второй путь несколько более сложен, с одной стороны, с другой – в отличие от первого позволяет работать по модели дифференцированного маркетинга на нескольких покупательских сегментах, увеличивая рынок сбыта. Суть такой организационной системы заключается в том, чтобы при всегда обеспечиваемом и жестко определенном нижнем уровне качества (имеется в виду «нижнем» для конкретной компании, а не для рынка в целом) услуга доступна потребителям с разным материальным уровнем. Речь не идет о снижении качества услуги до заданного уровня (или даже больше). Скорее наоборот – мы имеем дело с неким продуктовым тюнингом, модифицирующим услугу по нарастающей. Внедрение и управление такими организационными системами возможно только в рамках крупных сервисных компаний, обеспеченных определенным уровнем регулярного менеджмента и имеющих в составе полноценную маркетинговую систему. В качестве примера приведем трехуровневую сеть, оказывающую производственные услуги в сфере, например, ремонта жилых помещений:}

^{первый (низший) уровень – класс STANDARD. Это относительно несложные работы, обеспеченные соответствующими технологиями и персоналом. Филиал или представительство, на базе которого реализуется этот ценовой уровень, оснащается технологиями и оборудованием в соответствии с общими стандартами качества сети компании, может предоставлять потребителям более низкие цены за счет того, что услуги оказываются начинающими специалистами. Ассортимент услуг – самый узкий в сети. Здесь также нужно правильно понимать эту «узость» – она относительна по своей природе. «Самый узкий в сети» не означает «самый узкий на рынке»;}

^{второй уровень – класс VIP – это уже более сложные работы. Филиалы этого уровня также обеспечены технологиями и оборудованием, но уровень персонала уже гораздо выше. Целесообразно использовать системы аттестации персонала на повышение классности, которые являются поводом для перевода профильных специалистов из класса в класс в зависимости от их результатов, сопровождающегося изменением благосостояния в силу разницы в ценах на выполняемые работы. Ассортимент услуг – средний в сети;}

^{третий, высший уровень – класс ELITE, услуги «премиум»-класса. Как правило, в филиалах, представляющих в сети этот уровень, работают суперпрофессионалы, которые «могут все». Обычной практикой является присутствие в штате или среди внештатных работников специалистов с экзотическими специализациями (в нашем примере это может быть реставратор, резчик по камню, стеклодув и т. п.). Естественно, филиал может обеспечить выполнение работ любой сложности. Как правило, филиалы этого класса оснащены все же лучше предыдущих, так как располагают дополнительным оборудованием для выполнения экзотических работ. Вполне закономерно,}

что на все виды работ цены в данной клинике наиболее высокие. Ассортимент этого уровня – «все, что пожелает и сможет оплатить клиент». Естественно, в филиале класса ELITE могут оказать услугу любой степени сложности. Однако простая работа обойдется здесь потребителю заметно дороже, чем в классе STANDARD. Поэтому потребитель, получив консультацию и определив сложность необходимой работы, может обратиться в филиал того класса, который соответствует его требованиям. При более простых (и, как правило, наиболее распространенных) видах ремонтных работ логично обращаться в филиал класса STANDARD, где при высоком качестве работа будет стоить заметно дешевле, чем в ELITE.

^{Даже при таком конспективном рассмотрении становится понятно, что второй путь под силу только зрелым, самостоятельным и стабильным компаниям, которые обеспечены ресурсами (в первую очередь человеческими), способными управлять всей этой системой. В отличие от первого варианта, одного брендинга (или продвижения торговой марки) здесь недостаточно. В главе, посвященной управлению спросом, мы расскажем, как реализуются на практике такие системы.}

По состоянию на середину 2005 года единые справочно-информацион-ные службы, снабженные многоканальными телефонами, все еще не стали распространенным атрибутом в сфере услуг, все еще редкостью является использование услуг call-центров. Такие службы являются прерогативой крупных сетевых сервисных компаний. Многие отрасли сферы услуг еще не ведут активной корпоративной деятельности по продвижению, направленной на развитие бренда.

Для того чтобы правильно применять новые методы и технологии как в профессиональной, так и в обеспечивающей (продажи, сопутствующий сервис, логистика) областях, персоналу компании необходимо обладать специальными знаниями и навыками. Хорошо, если компания находит сотрудника методом «хед-хантинга»* и он уже обладает необходимой подготовкой. Но Россия – это не то место, где перекупка специалистов является широко распространенным явлением, что бы ни говорили по этому поводу рекрутинговые агентства. Поскольку такие знания и навыки у вновь приходящих сотрудников, как правило, отсутствуют или присутствуют ограниченно, приобретать их приходится во время подготовки «на рабочем месте», причем стоит это достаточно дорого, не говоря уже о случаях, когда необходима зарубежная стажировка или комплексное обучение.

В то же время крупнейшие компании уже сегодня оказались способны создавать свои учебные центры или активно взаимодействовать с профильными учебными заведениями по подготовке необходимых компании специалистов. В таких учебных центрах подготовка (переподготовка,

* От англ. head-hunting – букв. «охота за головами».

повышение квалификации) осуществляется, как правило, в соответствии с целями и задачами компаний. Таким образом, создаются предпосылки для развития в России своей школы бизнеса.

Кроме крупных учебных заведений практикуется создание внутри компаний структур, отвечающих за обучение. Чаще всего эти структуры занимаются подготовкой продавцов или профильных специалистов. В сервисных компаниях, где продажная функция распределена по большому количеству должностей среди персонала первой линии, создаются адаптивные курсы, позволяющие обучить персонал и специфике продукта, и навыкам продаж, необходимым им при выполнении их должностных обязанностей.

Однако следует отметить, что не все так безоблачно у монстров рынка услуг и не стоит незамедлительно делать ставку на укрупнение бизнеса. Более того, нежелательно и даже опасно пытаться копировать стратегии и тактики сервисных гигантов, создавших себе имя в период начального накопления капитала. Стратегия развития, опирающаяся только на открытие новых филиалов/представительств и увеличение масштабов (и бюджетов) рекламных кампаний, уже больше не является столь прибыльной, как 3–5 лет назад. У этого явления есть по крайней мере две веские причины: