Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле
Шрифт:
в розницевсе расчеты и анализ лучше проводить на 1 м 2.
Иногда большие суммы аренды и предстоящие ежемесячные расходы страшат предпринимателей. Но часто выясняется, что по показателям доходов и продаж на 1 м2 даже дорогие, но правильно выбранные места оказываются более выгодными – независимо от высокой стоимости аренды.
Поэтому для розницы анализируем следующие показатели:
10. Продажи на 1 м 2 (кол-во).
11. Продажи на 1 м 2 (сумма).
Чуть
Для анализа темпов (скорости) продаж, планирования подсортировок, объемов закупок… необходимо контролировать:
12. Товарный запас(остаток + приход за период) – всего.
13. Ликвидность(в процентах). Она равнаколичеству проданного товара (услуг) за исследуемый период, деленному на их общее количество в этот период.
Данный пункт может показаться ненужным. Но на практике клиенту постоянно забывают что-то предложить. Или, увлекшись новой акцией, не вспоминают про существующие услуги, которые приносили неплохой доход.
В розничных магазинах – это один из главных показателей, участвующих в планировании и расчете количества заказываемого товара на следующий сезон.
14. Активы по текущей рыночной цене– контролируем для оценки бизнеса.
15. Дебиторская задолженность.
Все, что нельзя потрогать, посчитать и истратить, – еще не ваше.
Поэтому «деньги в пути» относятся сюда же. (Менеджеры любят ставить их в графу «Выполненное».)
16. Пассивы(кредиты, долги и т. п.). В каком процентном соотношении с активами они находятся?
Следите за динамикой!
Поставьте себе оценку по пятибалльной шкале.
17. Ваш бизнес равен…
Если вы – не единственный владелец бизнеса, естественно, хочется понимать, ради чего трудиться. Поступите просто: заведите графу личного участия. Даже если вы не забираете средства из бизнеса, всегда приятно знать, какой вы молодец. Или наоборот.
Оценка деятельности
Ваши эмоциональные и трудозатраты стоили таких результатов? Здесь нет формул. Это ваша собственная оценка результатов по пятибалльной шкале.
Ответить можете только ВЫ.
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Приучите своих работников отчитываться не о том, что они делают, а о том, что уже реально сделали.
Когда перед всеми нечего озвучить в качестве итога, это хорошо мотивирует сотрудников быстрее завершать начатые дела.
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Таблица 1. Результаты для руководителя
Заполнили
Допустим, вы решили что-то изменить в своей компании. Сделать это максимально успешно можно, если обладать пониманием, кто вы есть.
Запишите поручения для ваших менеджеров, финансистов, бухгалтеров – что именно вам подготовить, чтобы не забыть проконтролировать:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Нынешние компании часто похожи на велосипедистов, которые постоянно жмут на педали и не могут опустить ноги на землю, иначе упадут. Вот почему кризис полезен! Он заставляет отказаться от неработающих методов ведения бизнеса.
Однако резкие повороты в связи с нерентабельностью бизнеса иногда опрометчивы.
Проанализируйте: не является ли один вид деятельности поддержкой для другого?
Например, часто в этой роли выступает транспортное подразделение.
Посчитайте, что выгоднее: содержать собственный автопарк или отдать это направление на аутсорсинг?
Когда перед вами таблица со сводными показателями по всему бизнесу и приложениями по каждому его виду, кроме расходов на автотранспорт видны и затраты на персонал, ремонты, кредиты, страхование и т. п.
Возможно, учитывая ваши объемы потребления, вам выгоднее держать свой транспорт. В том числе чтобы гарантировать своевременность доставки грузов.
Иногда по каким-то причинам вам важно, чтобы компания просто себя окупала, вы не ждете от нее прибыли. Мы не можем с этим согласиться, но это ваш бизнес. И бывает по-всякому. Возможно, затраты на аутсорсинг отличаются от ваших затрат незначительно, а для вашего бизнеса важнее иметь ЭТО под рукой. Определяете только вы.
Все нужно считать, сравнивать и анализировать.
И помните: все, что вы не учитываете, вы не контролируете!
Мы используем только управленческий учет и максимально его упрощаем.
Учитывая и постоянно анализируя главные показатели, вы будете знать навскидку, сколько и когда, а если что-то идет не по плану – где проверить. Давайте остановимся на том, что увеличивать объём продаж, переехать в огромный офис и нанять тысячу сотрудников, совсем не относится к масштабированию бизнеса, о котором мы говорим в этой книге.
Масштабировать:
развивать представительства в других регионах;
продавать «бизнес в коробке»;
развивать на условиях франшизы.