Масштабированный скрам. Как организовать гибкую разработку в крупной компании
Шрифт:
История Microsoft Word и секретного инструментария разработчика – классический пример динамики краткосрочного «улучшения» с последующим долгосрочным ухудшением. Речь идет о первом релизе Microsoft Word для Windows [Spolsky04]. Программа была выпущена на несколько лет позже, чем ожидалось. Почему? Потому что менеджеры старались соблюсти первоначально составленный график и давили на разработчиков, чтобы уложиться в срок.
Эта история показывает, почему склонность принимать желаемое за действительное рассматривается в бережливом
Рис. 2.2. иллюстрирует базовую динамику того, что происходит, когда менеджеры давят на людей с целью соблюсти первоначальный график, и почему такое «быстрое решение» проблемы медленного прогресса в краткосрочной перспективе вроде бы ускорило работу команды, но в долгосрочной – замедлило ее еще больше. В этой модели мы частично опустили более глубокую динамику, которая будет рассмотрена дальше и представлена на рис. 2.3.
< image l:href="#"/>Итак, в качестве «быстрого решения» менеджеры Microsoft уговаривали, подкупали (обещанием премий) и угрожали разработчикам Word, чтобы те уложились в первоначальный график. В результате разработчики вполне предсказуемо прибегли к своему секретному инструментарию – множеству практик, известных как «грязные хаки», которые ведут к написанию грязного кода (без тестов, без инспекции, с игнорированием известных дефектов, копипастом, плохим дизайном и т. д.), чтобы быстрее выпускать новую функциональность. Как видите, у разработчиков тоже есть «быстрые решения» своих проблем.
Поначалу казалось, что эта тактика обладает магическим действием. Чем настойчивее менеджеры давили на разработчиков, тем активнее те использовали свой секретный инструментарий и тем быстрее выпускались «фичи», что усиливало убеждение менеджеров, будто давление на разработчиков помогает. Но у этого обманчивого ускорения имелся отложенный эффект в виде долгосрочного замедления разработки (мы рассмотрим это чуть дальше). Развитие негативной динамики первое время оставалось незамеченным, поскольку последствия использования секретного инструментария проявились не сразу и руководство считало, что менеджерам не нужно самим быть опытными разработчиками, чтобы разбираться в деталях исходного кода или же регулярно проверять его состояние.
Более глубокий анализ системной динамики, который показывает, по какой причине разработка замедлилась в долгосрочной перспективе и почему первая версия Word для Windows была выпущена на несколько лет позже ожидаемого срока, представлен на рис. 2.3.
Естественно, значительный объем грязного кода в конечном итоге замедлил разработку. Хуже того, разработчики игнорировали постоянно растущий список открытых дефектов, генерируя вместо этого все больше новой функциональности. Это вело к тому, что между моментом возникновения дефекта и его устранением проходило все больше времени. Это в свою очередь значительно увеличило вариативность и время/усилия на устранение дефекта из-за усугубляющего негативного воздействия долгоживущей ошибки (например, из-за обходных решений и
Проницательный читатель мог заметить несколько петель положительной обратной связи, которые усиливали этот цикл деградации; неудивительно, что при такой динамике продукт был выпущен на несколько лет позже, чем предполагалось.
Решение? Использовать принципы бережливого подхода «остановись и исправь» и «пойди и посмотри». Во-первых, когда возникают проблемы, вместо того чтобы пытаться двигаться быстрее, менеджер-учитель побуждает людей замедлиться, понять системную динамику и корневые причины и устранить их – чтобы улучшить систему. Двигаясь медленнее, Toyota – чемпион бережливого мышления – стала одной из самых быстро развивающихся компаний в мире. Во-вторых, менеджерам нужно пойти туда, где делается реальная работа, и посмотреть, что происходит. «Реальная работа» в программировании – это код; следовательно, менеджеры первого уровня должны быть квалифицированными программистами, которые способны оценить качество кода и должны делать это регулярно.
Когда релиз все-таки состоялся, люди в Microsoft наконец-то провели ретроспективу и проанализировали произошедшее. Результатом стало принятие компанией политики «ноль дефектов», которая требует в первую очередь исправить все известные дефекты в разрабатываемом коде – свести список открытых дефектов к нулю – и только затем приступать к работе над новой функциональностью.
Учимся видеть корневые причины
«Мы пытались внедрить скрам на протяжении всего прошлого года, но не увидели больших улучшений. Почему?» Выявление корневых причин может помочь найти ответ. Системное мышление требует от нас развивать умение «проникать в суть» – видеть фундаментальные причины и более глубокие действующие силы. Непредвиденные последствия и «быстрые решения» – это симптомы того, что люди не понимают сути происходящего.
Попробуйте… выявлять корневые причины с помощью причинно-следственного моделирования, метода «Пять почему» и диаграмм Исикавы
Непрерывное улучшение – один из двух столпов бережливого подхода. В Toyota существует культура «останови и исправь», которая состоит в следующем:
1. Когда люди видят проблему, они останавливаются…
2. Анализируют ее, чтобы найти корневые причины…
3. Проводят эксперименты по изменению процесса, чтобы исправить проблему и улучшить систему.
Следующие простые инструменты помогают обсудить проблему и выявить корневые причины:
метод «Пять почему» (рассматривается в главе о бережливом подходе);
диаграммы Исикавы («Рыбья кость»).
Оба инструмента следует применять на групповых встречах – например, в ходе ретроспектив спринта в скраме.