Масштабированный скрам. Как организовать гибкую разработку в крупной компании
Шрифт:
Метод «Пять почему» относительно неструктурирован; его можно комбинировать с диаграммами Исикавы (диаграммами «Рыбья кость») [Ishikawa86], чтобы организовать и связать причины, лежащие в основе проблемы, например такой, как неэффективность скрам-мастеров. Шаг первый – провести мозговой штурм по причинам проблемы; мы рекомендуем брейнрайтинг, когда каждый участник записывает свои идеи по одной на листочке бумаги и кладет эти листочки на общий стол. Шаг второй – кластеризация по сходству; нужно сгруппировать причины в семейства связанных причин и дать название каждой группе (рис. 2.5). Шаг третий – нарисовать скелет диаграммы Исикавы, где в качестве «костей» используются названия групп. Шаг четвертый – применить метод «Пять почему» к каждой группе или к заслуживающим внимания подэлементам каждой группы, чтобы выявить
Анализ корневых причин проводится не ради любопытства. Когда вы узнаете первопричины проблемы, следующий важный шаг, который необходимо сделать в рамках ретроспективы спринта, – провести эксперименты по улучшению системы [Vodde07].
Учимся видеть (и слышать) локальную оптимизацию
«Каждый старается изо всех сил, но производительность всей системы продолжает ухудшаться. Как такое может быть?» Это парадокс локальной оптимизации – когда принимающие решения лица стремятся оптимизировать систему исходя из локальной точки зрения или из собственных интересов (индивидуальных либо на уровне отдела). При этом человек обычно убежден, что принимает наилучшее решение, но, поскольку это «наилучшее» решение является локальной оптимизацией, на деле оно ведет к субоптимизации общей производительности системы. Среди причин такого поведения – «бункерное мышление», недопонимание, страх, ограниченная информированность, плохая обратная связь, невежество, карьеризм, жадность и прочие распространенные изъяны организационного обучения.
Попробуйте… увидеть (и услышать) случаи локальной оптимизации; это бич больших продуктовых групп.
У небольшой продуктовой группы из 30 человек нет ни времени, ни сил заниматься чем-то подобным. Но большие компании с большими продуктовыми командами, централизованными процессами и инструментами, центральным «проектным офисом» и т. д., кажется, возвели локальную оптимизацию и связанные с ней потери в ранг искусства. Вершина этого искусства, без сомнения, государственная бюрократия. Следовательно, когда вы внедряете скрам на больших масштабах, умение видеть (и слышать) локальную оптимизацию и справляться с ней становится особенно важным.
К примеру, юридический отдел и отдел корпоративной безопасности вводят чрезвычайно важное, на их взгляд, правило: в целях предотвращения утечки интеллектуальной собственности они решают «запретить размещение на стенах любой информации». Или же хозяйственный отдел в соответствии с политикой снижения затрат требует «содержать все стены в чистоте и порядке». Таким образом, они фактически запрещают практику визуального управления, принятую в бережливом подходе (для которой обычно используются стены), и препятствуют другой хорошо себя зарекомендовавшей практике – групповой работе у доски. Возможно, юристы с помощью этой меры действительно снизят риск потери интеллектуальной собственности (хотя это еще под вопросом), а хозяйственный отдел будет доволен чистыми стенами – ценой подавления инноваций и совместной работы в группе разработки. В конечном итоге такое замедление инноваций и скорости разработки продуктов приведет к тому, что у компании будет все меньше ценной интеллектуальной собственности, которую нужно защищать. Зато юристы успешно выполнят распоряжение топ-менеджмента «обеспечить защиту нашей интеллектуальной собственности», а хозяйственники – «обеспечить чистый офис». Они просто стараются как можно лучше делать свою работу.
Ниже приведен фрагмент из реального электронного письма «офисной полиции» одной компании с запретом использовать визуальные инструменты управления на стенах. Подумайте, какова цель этой локальной оптимизации и какие ментальные модели могут лежать в ее основе?
Индивидуальную рабочую зону в кубиклах можно персонализировать. При этом ничто не должно превышать уровень перегородок или
Склонностью к локальной оптимизации нередко страдают и централизованные группы, которые выбирают программное обеспечение для других. Как правило, они стараются найти такой инструмент, который максимально снижает предполагаемые затраты (любопытно, но такие группы почему-то редко выбирают бесплатные инструменты с открытым исходным кодом) или лучше всего подходит для выполнения определенных специфических задач или для какой-то конкретной рабочей роли (хотя пользоваться этим инструментом придется всем), вместо того чтобы максимизировать общую скорость и способность системы поставлять ценность клиентам.
Большинство случаев локальной оптимизации могут рассматриваться как варианты нарушения принципа «Следи за эстафетной палочкой, а не за бегунами».
При масштабном внедрении скрама или принципов гибкой разработки большинство возникающих вопросов типа «Да, но?..» касаются именно локальной оптимизации, например: «Да, но… как насчет управленческой отчетности?» или, более обобщенно, «Да, но… как насчет <этого конкретного случая>?». В результате правила и практики меняются таким образом, чтобы удовлетворить требования отчетности или служить любой другой второстепенной цели, вместо того чтобы обеспечивать глобальную оптимизацию – улучшать общую способность системы быстро создавать ценность. Иногда можно встретить локальную оптимизацию ради редких или чрезвычайных случаев. Например, группа, отвечающая за централизованный выбор программного инструмента для всей компании, фокусируется на самых сложных и редких случаях его использования и на основе этого сценария выбирает инструмент, который подходит именно для таких случаев. В результате достигается субоптимизация для 5 % случаев – за счет простоты использования и скорости в 95 % случаев.
Еще одна причина локальной оптимизации – консервативное мышление и незнание новых подходов к работе. Особенно часто это встречается в крупных продуктовых группах. Например, однажды мы помогали большой сетевой продуктовой группе в Европе внедрить скрам и практику непрерывной интеграции (НИ) вместе с системой НИ, которая постоянно интегрировала, собирала и автоматически тестировала продукт. Спустя некоторое время внешний менеджер проверил, как идут дела, и потребовал изменить практику интеграции, потому что у группы не было формального плана, в соответствии с которым менеджер по интеграции должен был вручную интегрировать все ПО, и, разумеется, не было и самого менеджера по интеграции. Внешний менеджер хотел «оптимизировать» работу менеджера по интеграции, который был больше ни к чему. Он не понимал, что вся эта устаревшая модель работы стала не нужна благодаря НИ. Эта история повторяется во всех крупных устоявшихся компаниях-разработчиках, где локальной оптимизации подвергаются существующие традиционные способы работы, такие как ручное тестирование, или отдельные группы по разработке архитектуры, компонентные команды и т. д. Консультанту, который занимается внедрением масштабированного скрама на уровне компании, приходится разгребать горы таких локальных оптимизаций.
В бережливом подходе и гибкой методологии внимание всегда направлено на глобальные системные цели – создавать ценность быстро с высоким качеством и высоким моральным духом, то есть на глобальную оптимизацию. Старайтесь рассматривать все решения и правила через эту призму. Чтобы выработать культуру «оптимизации целого», всегда задавайте следующий вопрос:
Помогает ли это решение или правило быстрее поставлять ценность внешнему конечному потребителю или же оно нацелено на интересы конкретного отдела или человека, конкретную внутреннюю политику/практику или редкий случай?
В скраме именно владелец продукта отвечает за выбор целей с максимальной ценностью, которые ведут к созданию потенциально готового к поставке продукта в конце каждого цикла, максимизируют отдачу от инвестиций и позволяют превзойти ожидания клиента, при этом поддерживая устойчивый темп работы и высокое качество разработки. В этом и состоит суть скрама – переориентировать систему с локальной на глобальную оптимизацию.
Заключение
Овладейте системным мышлением сами и поощряйте к этому других. Мы советуем вам собираться с коллегами у доски и рисовать диаграммы причинно-следственных циклов и другие системные модели, чтобы превратить системное мышление в реальный рабочий инструмент.