Мастер обратной связи. В бизнесе и в жизни

Синякова Елена

Разберем ситуацию с сотрудником и с дочерью чуть более детально.

Сотрудник сделал с вашей точки зрения прекрасную презентацию. Насколько этот сотрудник понимает, что именно сделало его презентацию столь удачной – в ваших глазах, в глазах клиента? Может, эти важные моменты презентации он включил туда по большому счету неосознанно, по наитию, а в следующий раз, возможно, он их туда не включит, потому что не осознал их важность? Если вы скажете сотруднику, что очень довольны презентацией, потому что те или иные ее компоненты сыграли решающую роль в убеждении клиента заключить контракт, то будьте уверены, что при подготовке презентации для следующего клиента сотрудник осознанно включит в презентацию эти важные моменты.

Далее: что мотивирует вашего сотрудника делать

превосходную работу? Вполне вероятно, что в дополнение к деньгам и карьерному росту сотруднику важно чувствовать поддержку руководства, одобрение результатов своей работы. Так почему бы не воспользоваться прекрасной возможностью и не повысить его мотивацию? Да и лояльность сотрудника к вам может увеличиться, если вы не принимаете его старания как должное, а отмечаете талант и усилия.

Что касается дочери-подростка: насколько вы уверены в том, что дочь будет и дальше продолжать мыть посуду, причем будет делать это охотно и без напоминаний, если вы не отметите ее усилия, не скажете, что доме растет прекрасная хозяйка? Можно, конечно, проигнорировать усилия дочери, а если в дальнейшем она перестанет мыть посуду или будет делать это кое-как – можно ее и заставить. Только вопрос вот в чем: какого человека вы как родитель хотите вырастить? Человека, реагирующего преимущественно на наказание, на понукания извне, не готового брать на себя ответственность по собственной воле? Конечно, каждый раз хвалить дочь за мытье посуды будет излишним, но время от времени отмечаемые вами усилия дочери помогут закрепить ее поведение.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ: для большей эффективности нашего взаимодействия с людьми я бы рекомендовала установку «Зачем говорить о том, что и так хорошо?» поменять на установку «Важно замечать старания и достижения других людей и говорить о них».

Предубеждение № 4.

«Я знаю, что он(-а) на это скажет»

«А я тебе уже сейчас скажу, что мне ответит мой начальник: у нас ограниченный бюджет, ресурсов для повышения зарплаты больше нет», – с жаром выпалила коллега на мое предложение сходить к руководству и обсудить более ощутимое, чем на пару процентов, повышение зарплаты. Близился ежегодный цикл пересмотра зарплат в компании, когда успешные сотрудники имели шансы на повышение размера компенсации. Наталья, будучи очень ответственным и трудолюбивым сотрудником, традиционно была в списке получивших «индексацию», но процент повышения был обычно такой же или меньше, чем в среднем по компании, и расстраивал Наталью с ее довольно скромным заработком.

Во время этого разговора мне вспомнилась закономерность, которую я подметила несколько лет назад. Когда я пришла в компанию, мне удалось хорошо проявить себя, и моя первая начальница ощутимо повысила мне зарплату во время корпоративного цикла пересмотра компенсаций. Перейдя в другой отдел и достигнув солидных успехов (я работала в отделе продаж и существенно перевыполнила план по итогам года), я ожидала получить повышение примерно такого же размера. Тем более что моя позиция была еще позицией начального уровня и предполагала большой потенциал для роста зарплаты с ростом моего профессионализма и результатов. Каково же было мое удивление, когда новый руководитель определил для меня куда меньший размер повышения – и в процентном выражении, и в абсолютной сумме. Когда я обсудила ситуацию с руководителем, стало понятно, что руководитель назначил для меня размер компенсации «по умолчанию» – средний по компании процент повышения зарплаты, несмотря на то, что я показала результат выше среднего по моей группе. В этом разговоре начальник поставил меня в известность об ограниченности бюджетов, невозможности предложить мне большее повышение и т. п.

Это обстоятельство заставило меня задуматься. С моей стороны было неразумно полагаться на решение другого человека по важным для меня вопросам без моего влияния на это решение. Один начальник может по достоинству оценить результативные усилия сотрудника и взять на себя труд внимательно и беспристрастно посмотреть на результаты каждого члена команды, чтобы потом распределить бюджет на повышение зарплаты согласно вкладу каждого.

А другой начальник будет рассматривать это как лишний труд, и тогда успешные сотрудники получат точно такую же компенсацию, как «в среднем по больнице».

К счастью, в следующем году мне также удалось достичь солидных результатов в продажах. Не дожидаясь начала ежегодного цикла пересмотра зарплат, я пришла к руководителю. К разговору я основательно подготовилась: выписала все достижения, которых мне удалось добиться по итогам года. По ним был наглядно виден большой объем работы и результат, которым можно гордиться. В разговоре я дала начальнику свою обратную связь по результатам прошедшего года: сказала, что мне очень нравится моя работа и все, что я делаю, но в известной степени я чувствую себя демотивированной в связи с размером оплаты труда.

Я наводила справки об уровне зарплат по рынку и была осведомлена о том, сколько может получать успешный сотрудник моей квалификации. Разница с моей тогдашней зарплатой была существенной. Рассчитывать на то, что руководство моментально повысит мне зарплату столь ощутимо, было бы, наверно, довольно дерзко. Но с другой стороны – есть же люди моей квалификации и с такими зарплатами! Начальник все же сказал мне слова, которые он, похоже, должен был сказать: что бюджеты ограничены и т. п. Но я поступила так: обтекаемо сказала, что мне как сотруднику сложно судить объективно о том, какое повышение зарплаты при текущей ситуации с бюджетами будет реально сделать. Конечно, на рынке есть сотрудники и вот с таким размером зарплаты, и с моей зарплатой, но принимать окончательное решение может только мой руководитель с учетом текущей ситуации и имеющихся у руководителя возможностей. На этом и закончили разговор.

Спешу вам сообщить, что мою зарплату повысили на большую сумму, чем я ожидала.

С тех пор я взяла за правило каждый год обсуждать с руководством размер моей возможной оплаты труда. Чаще всего я «озвучивала» определенный коридор, в рамках которого мне видится справедливым или обоснованным согласовать для меня новый уровень зарплаты. Иногда, понимая, что мой руководитель готов отстаивать для успешных сотрудников наилучшие условия, я выражалась более обтекаемо – как в том случае, когда назвала высокую зарплату, возможную на рынке, но не указала своих ожиданий, отдавая руководителю всю свободу определения «справедливой оплаты» и подчеркивая главенствующую роль руководителя в согласовании и распределении зарплатного бюджета.

Я рассказала свою историю Наталье и предложила ей «поиграть в театр». Поскольку я знакома с ее руководителем, а также знаю, что именно Наталья думает о возможной реакции начальства на те или иные ее слова, я могла бы сыграть роль руководителя, а Наталья под моим присмотром смогла бы натренироваться в возможных сценариях разговора о зарплате. Коллега загорелась этой мыслью, и мы договорились, что на днях разыграем задуманное театральное представление. Нужно сказать, что руководитель у Натальи был вполне разумным человеком, ценил достижение результата, а результатов у моей коллеги было более чем достаточно.

Мне бы очень хотелось рассказать вам о том, что мы выполнили с Натальей это упражнение и она получила хорошее повышение зарплаты. Однако реальность в тот раз не совпала с моими ожиданиями: в самый последний момент Наталья сказала мне, что подумала об этой затее, ей стало как-то некомфортно, неудобно при мысли об обсуждении денежных вопросов, поэтому она решила оставить все как есть.

Откровенно говоря, я расстроилась. Наталья ничего не потеряла бы от этого разговора: даже если бы руководитель действовал в соответствии с самыми пессимистичными ожиданиями моей коллеги («нет бюджета, и все»), то Наталья поблагодарила бы руководителя за уделенное время и вышла бы из кабинета. Кроме того – и этого не учла Наталья – от разговора она в любом случае получила бы один важный результат: теперь начальник был бы осведомлен о зарплатных ожиданиях хорошего сотрудника плюс о достигнутых результатах его работы с хорошей степенью детализации. А это дает определенную вероятность того, что начальник может учесть это новое для него знание, появись такая возможность.