Мастер обратной связи. В бизнесе и в жизни
Шрифт:
Посмотрите, какая радужная нарисовалась картина. До чего же хорошая вещь эта обратная связь! Но почему тогда мы не всегда даем обратную связь другим людям и не всегда получаем ее в свой адрес?
Исходя из моего опыта, я выделяю две основные причины:
1. Мешают наши внутренние установки или предубеждения.
2. Мы не знаем, как делать это правильно.
Следующие главы этой книги как раз и будут посвящены тому, что можно сделать со своими установками и какие методы предоставления/получения обратной связи помогут вывести общение с окружающими на новый уровень.
Почему вы не даете и не просите обратную связь? Распространенные
Мне нравится вчитываться в слова, находя в них указание на их суть. Взять хотя бы слово «предубеждение». Есть что-то «пред», т. е. стоящее перед нашим убеждением. Получается, что у нас еще не было возможности убедиться в чем-то на основе реальных событий и фактов, но мы уже составили свое представление о человеке, предмете или явлении. Как в том историческом анекдоте: «Я Пастернака не читал, но осуждаю».
Конечно, не стоит недооценивать наш предыдущий опыт. Он может давать нам представление о том, какой сценарий может потенциально развернуться в будущем. Вместе с тем наш предыдущий опыт может сыграть с нами злую шутку. Если сценарий развития событий раньше был негативным для вас, то, думая и действуя согласно предыдущему опыту, вы попадете в тот же самый негативный сценарий.
Психологи рекомендуют время от времени делать ревизию наших внутренних установок: выявлять те из них, которые не способствуют прогрессу, и менять их на новые, помогающие достигать наших целей и быть счастливыми.
Предлагаю вам сделать такую ревизию применительно к установкам-предубеждениям, касающимся обратной связи.
Предубеждение № 1.
«Ему (ей) и так все понятно»
«Да он и так понимает, сколько работы я делаю – у меня каждая минутка расписана! Он видит, что даже на обед я стала уходить всего на 20–30 минут. А загружает меня все больше и больше. При этом Даша работает раза в два меньше, обедает по полтора часа, ходит на перекуры, а ведь у нее такой же круг обязанностей, как и у меня. Начальник говорил, что мы поделим всю работу поровну, а теперь оказывается, что Даша “равнее” меня!»
Ольга была крайне раздражена, когда в отдел взяли Дарью – нового сотрудника. Имея гораздо меньше опыта, чем Ольга, Дарья как-то незаметно для Ольги завоевала доверие руководителя и приобрела в его глазах имидж сотрудника, который очень много и эффективно работает.
Когда вместе с Ольгой мы стали разбираться в этой ситуации, выяснился интересный факт.
Оказалось, что Дарья, не имея сколько-нибудь солидного опыта работы в отделе, имела другой, как выяснилось – не менее ценный опыт: очень грамотно позиционировать результаты своей работы перед начальством. Любой, даже самый незначительный результат Дарья преподносила начальнику как результат ее огромного труда. Дарья всячески подчеркивала, сколько сил она вкладывает в работу, какой большой объем она выполняет. Вот в этом «позиционировании» Дарья и преуспела. При этом Дарья порой не успевала справиться со своим объемом, а Ольга, видя недоделанную работу, порой выполняла ее вместо коллеги: начальник же говорил, что Ольга и Дарья должны работать вместе!
Я обратила внимание Ольги на явное противоречие. Ольга считает, что начальник прекрасно видит объем выполняемой ею работы. С другой стороны, начальник продолжает загружать Ольгу, а Дарья продолжает работать вполсилы и наслаждается полуторачасовыми обедами. Нужно было выяснить, в чем тут дело.
Я предложила составить список обязанностей Ольги с разбивкой на отдельные итерации и с усредненной оценкой времени, необходимого для выполнения каждой итерации, чтобы затем показать это
Ольга на некоторое время отложила этот разговор с начальником: слишком волнительным представлялся Ольге возможный диалог, и она не находила в себе сил на него решиться.
Тем временем отношение начальника к Ольге изменилось: ей стало доставаться еще больше поручений, а на комментарии Ольги о ее загруженности начальник как-то сказал, что Ольга «просто слишком медленно работает». Конечно: «интенсивно работающая» Дарья уходила с работы вовремя, а Ольга даже начала задерживаться! Начальник недвусмысленно дал понять Ольге, что нужно эффективно работать, а не жаловаться.
Вот это высказывание начальника и стало инсайтом для Ольги. Ей стало очевидно, что начальник даже понятия не имеет об истинном положении дел: о том, кто именно делает львиную долю работы в отделе.
Это сподвигло Ольгу все-таки собраться с силами, взять свой расчет объема выполняемой работы и показать его начальнику. Разговор не был безоблачным: сказалось уже предвзятое отношение начальника к Ольге как к медленно работающему сотруднику. Но цифры говорили сами за себя, а сценарий разговора, который мы заранее подготовили с Ольгой, позволил ей грамотно ответить на манипулятивные выпады начальника («эту работу можно было выполнять быстрее» и т. п. – благо что можно было сравнить, например, количество однотипных документов, обработанных Ольгой и Дарьей за определенный промежуток времени). Разговор был закончен на позитивной для начальника ноте, чтобы помочь ему сохранить лицо: Ольга внесла свои предложения о перераспределении работы и подчеркнула, что окончательное решение остается только за начальником, так как только он в отделе решает, как лучше поступить.
Спустя несколько дней Ольга заметила, что количество новых поручений начальника стало уменьшаться.
Этот случай очень наглядно показывает: наше представление о том, что очевидно или неочевидно для другого человека, может быть далеким от реальности. Когда «что-то идет не так» – например, как в случае с загрузкой Ольги, – очень важно проверять наши предположения на предмет их соответствия действительности.
Начальник Ольги был загружен своими делами и либо не был силен, либо не был особо заинтересован в контроле за объемом работы, выполненной каждым сотрудником. Работа сделана – и хорошо, а кто именно ее сделал – по большому счету неважно. И если Дарья виртуозно «пиарила» любые свои результаты перед начальником, а Ольга этого не делала вовсе, то у начальника сложилась искаженная картина реальности. После разговора, проведенного Ольгой, искажения были сняты.
На будущее я порекомендовала Ольге использовать «лучшие практики» от Дарьи и активно применять их: регулярно делиться с начальником информацией о достигнутых результатах, умело подчеркивать свой вклад в успех отдела и т. п., а также – не делать за Дарью ее работу, если Дарья, увлеченная своим самопиаром, вдруг «не успеет» выполнить свой объем.
Уважаемый читатель, если вы обнаружили, что время от времени тоже действуете исходя из предубеждения «ему (ей) и так все понятно», то я бы рекомендовала вам в значимых для вас ситуациях задаваться вопросом: «Полагаю ли я, что этому человеку и так все понятно?» Если ваш ответ будет утвердительным, предлагаю вам проверить это предположение на практике – как сделала Ольга, решившись на важный разговор с начальником об объеме выполняемой работы.