Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании
Шрифт:
А в уже существующей системе контроля и мониторинга нужно поддерживать точность, можно добавить систему дополнительного выборочного контроля, чтобы повысить достоверность получаемых данных. Для построения такой системы можно использовать и оценку сотрудниками тех действий руководителя, на которых основана сама система контроля и мониторинга.
Регулярный контроль выполняет еще одну функцию: обеспечение сотрудников обратной связью о ходе перемен. Участники проектной команды, как и руководство, часто концентрируются на достижении конечной цели. Но внедрение перемен – процесс, растянутый во времени, и если
Процесс внедрения перемен зачастую сопровождается состоянием стресса. Способность верить в успех далекой цели снижается. Поэтому полезно разбить долгий и сложный путь к изменениям на небольшие шаги. Пусть команда видит конкретные измеримые результаты в пределах месяцев, недель или даже дней. Постоянные свидетельства успешных действий дадут силы и уверенность в движении к цели.
Процесс внедрения перемен подразумевает необходимость решать множество различных вопросов одновременно. Руководитель часто сохраняет при этом ту же периодичность контроля, что существовала до начала перемен. В результате ошибки возникают чаще и их последствия оказываются более значительными.
Находясь в ситуации перемен, большинство сотрудников по причине стресса нуждаются в более детальном контроле и в том, чтобы он осуществлялся чаще, чем это было принято раньше. Как это ни удивительно, многие сотрудники называют более частый и тщательный контроль в числе ключевых потребностей и ожиданий в период внедрения перемен. Но работники вряд ли скажут об этом сами.
Прежде чем изменить порядок контроля, обсудите новую процедуру с сотрудниками, поскольку в изменении существовавшего ранее порядка нуждаются не все исполнители. Поэтому важно работать с каждым, пусть это и отнимает время.
Помимо действий, осуществляемых по проекту перемен, важно контролировать и эмоциональное состояние людей. Отсутствие такого контроля может стать причиной замедления внедрения перемен.
В процессе изменений, особенно в первое время, ухудшившееся из-за стресса и опасений эмоциональное состояние сотрудников может стать причиной не только снижения эффективности. Постепенно оно приводит к возникновению серьезной демотивации, вплоть до желания покинуть компанию.
Поэтому в период изменений чрезвычайно важно контролировать эмоциональное состояние сотрудников, а не только измеримые показатели. В этом случае вы сможете заблаговременно заметить тревожные признаки и принять необходимые меры. Самый действенный, но и самый дорогой способ добиться этого – проводить встречи один на один с каждым сотрудником.
6. Система стимулов и санкций
Как только запускается процесс перемен, мотивация сотрудников и их отношение к изменениям начинают зависеть от менее значимых событий, чем раньше, – любая кажущаяся мелочь способна заметно повлиять на мотивацию. У руководителя в этот момент возникают две задачи: мотивировать людей на внедрение перемен и избежать ненамеренной демотивации сотрудников.
< image l:href="#"/>К
Все эти советы соответствуют различным пунктам модели образа желаемого результата, на основе которой построена эта книга.
На этапе формирования целей проекта и образа желаемого результата возможны ошибки, связанные с системой стимулов и санкций. В процессе изменений многим сотрудникам необходимо достигать новых целей. От этого напрямую зависит успех проекта. В то же время существующая в организации система мотивации обычно поддерживает старые цели.
Возникает ситуация, когда руководитель активно мотивирует сотрудника на действия в рамках программы перемен, в то время как система мотивации поддерживает прежнее поведение.
В этом случае любое действие сотрудника, выполненное в русле программы изменений, как того и хочет руководитель, идет вразрез с системой мотивации. Достигнутые результаты не поощряются, доход сотрудника не увеличивается от поведения в рамках новых правил.
В такой ситуации уровень мотивации сотрудника неминуемо падает. Объясняется возникновение подобной проблемы, как правило, нежеланием менеджера поднимать вопрос о пересмотре системы мотивации со своим руководством.
Поэтому еще на этапе планирования перемен крайне важно четко определить, каких целей требуется достигнуть и какое поведение необходимо для этого, о чем мы писали в главе про образ желаемого результата. Нужно включить в план и изменение системы мотивации таким образом, чтобы она полностью поддерживала новое поведение и новые цели.
Довольно распространенной является ситуация, когда руководство, настаивая на внедрении перемен, твердо намерено сохранить как прежние цели, так и выстроенную для их достижения систему материального стимулирования сотрудников.
В этом случае трижды стоит подумать, насколько велики шансы на успех проекта изменений. Имейте в виду, что помимо существующей системы оплаты труда на увеличение сопротивления сотрудника всегда будут работать еще и его привычки, а также окружающий коллектив. Всему этому окажетесь противопоставлены только вы, а именно ваша энергия и сила убеждения.
Вы будете действовать, по сути, против системы материального стимулирования, которая подталкивает человека к поведению, не совпадающему с вашими целями. Помните, что такая попытка в любом случае имеет небольшие шансы на успех, потребует большого количества энергии и вызовет у сотрудников неизбежную демотивацию.
Вы спровоцируете у людей серьезный внутренний конфликт, так как, действуя в рамках прежней системы материального стимулирования, но учитывая и ваши цели, они делают не то, что должны в рамках действующей системы стимулирования, либо не выполняют ваши поручения, либо создают иллюзию деятельности.