Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Когда компьютеры только появились, они использовались в основном для решения задач, требующих анализа огромного количества информации, к примеру, при проведении переписи населения, отслеживании передвижений военных сил и реализации масштабных программ по социальному обеспечению. В результате научно-технического прогресса они настолько изменились, что машина, которая обычно занимала целую комнату, сейчас помещается на коленях и даже в кармане. Компьютеры постепенно проникли в каждый аспект бизнеса. Современные люди не могут думать без монитора перед носом и клавиатуры под пальцами. Но есть еще кое-что любопытное: информация, генерируемая с помощью компьютера, который был сначала просто обычным механизмом,
Компьютерный бум начался в то время, когда во главе компаний стояли руководители, не принимавшие участия во всеобщей компьютеризации. Компьютерщики могли легко обвести их вокруг пальца; они возвеличивали свои специальные знания до уровня религии, придумывая магические заклинания и священные гимны, навязывая аппаратные средства и программное обеспечение людям, которым более комфортно было с посудой Tupperware, тем самым заставляя их чувствовать себя болванами. Особенно запуганные руководители преклонного возраста думали про себя: «Я буду медлить с этим хламом до тех пор, пока это будет возможно, а потом сделаю вид, что понимаю, о чем они говорят, и закуплю столько, сколько смогу».
Результатом стало абсолютно нецелесообразное использование этих странных машин. Отчеты перенасыщены схемами, графиками и тысячами цифр, большинство которых не нужны и будут оставлены без внимания. Все стало чрезвычайно трудным для понимания и беспорядочным, хотя предполагалось, что компьютеры помогут исправить данную ситуацию. Я мог гордиться тем, что Semco прошла путь от каменного века до космической эры всего за несколько лет. Но чем больше я узнавал о компьютерах, тем больше приходил в ужас.
Как-то раз я посетил одно наше небольшое подразделение за три дня до конца месяца.
— Как вы думаете, какие обороты по счетам будут в этом месяце? — с невинным видом спросил я местного компьютерного зануду.
— Мы уже знаем это наверняка. Цифра здесь, в терминале.
— Каким образом? До конца месяца еще целых три дня.
— О нет. Мы прекращаем выставлять счета за четыре рабочих дня до конца месяца.
Я был в шоке. Это означало, что будут заморожены складские запасы, в результате увеличатся расходы, а готовая продукция будет простаивать на заводе, что приведет к недовольству клиентов. Представьте службу быстрой доставки FedЕх, прекращающую работу каждый месяц на несколько дней, чтобы обработать бумажную документацию с помощью компьютера.
— Ну мы должны заполнить базовую накладную, отправить ее в главный офис и ждать пакетной обработки данных на центральном компьютере.
— Подождите, — перебил его я. — Почему вы не можете сделать накладные на вашем собственном терминале?
— Но тогда они не пройдут автоматическую регистрацию в программе по учету дебиторской задолженности, которая использует перекрестные ссылки по всем счетам.
— Все понятно, — сказал я, хотя ничего понятно не было. — Продолжайте.
— Все, что нужно, — пакет данных, обработанных после поступления всех накладных от всех наших подразделений (мы вводим их в числовой последовательности для целей налогообложения), и затем наши накладные возвращаются обратно. Только после этого мы можем отгрузить продукцию.
— Как вы осуществляли все это раньше?
— О, это было крайне примитивно. Мы ждали до последней минуты, затем выводили накладную. Иногда приходилось сидеть до полуночи, выписывая накладные, чтобы увеличить продажи за месяц.
— Сколько счетов вы тогда выставляли?
— Около 150.
— А сейчас?
— Около 120.
Через два дня мы изъяли компьютеры из этого подразделения и снова ввели примитивную ручную систему. Вскоре количество выставленных счетов увеличилось на 15 процентов, так
У нас больше нет всех этих программистов и операторов; мы ликвидировали департамент по информационным технологиям и выбросили генеральный план компьютеризации. Мы предоставили всем нашим техникам возможность зарабатывать на жизнь в другом месте, откинулись на спинки кресел, расслабились и свободно вздохнули. В манере, типичной для Semco, любой, кто считал, что ему нужен компьютер, шел в магазин и покупал его. Что бы человек ни считал необходимым, нас все устраивало. Выгода состоит в том, что люди учатся управлять всем сами. Наши мучения, связанные с созданием компьютерной системы, совместимой с другими, закончились. Кое-кто из сотрудников продолжает работать на своем компьютере — и ладно! К черту все эти эффекты масштаба!
Все очень просто: вы можете освоить изощренные системы и попытаться справиться с затруднениями либо максимально все упростить.
В конце концов мы выбрали другой путь.
И у нас был великолепный проводник — Жоао Вендрамин, наш мудрый лысеющий экономист в очках, который по счастливой случайности достался нам по наследству после сделки с Hobart. Хоть у Жоао и были перемены настроения время от времени, обычно он был сдержанным и погруженным в размышления. Само собой, он выглядел более непринужденно, отказавшись от костюмов и галстуков. Я все еще помню улыбки присутствующих, когда Жоао садился за наш стол для переговоров из красного дерева и клал ноги на полированную поверхность. Аккуратно обращавшийся с дорогой мебелью, он всегда снимал ботинки.
Жоао откидывался назад и молчал, а потом внезапно вмешивался в разговор, цитируя Аристотеля или Макиавелли или высказывая свое собственное нетривиальное мнение. Люди разряжали обстановку на наших встречах, произнося что-то вроде: «Как сказал бы Жоао о наших производственных планах, невозможно летать на велосипеде в слоисто-кучевых облаках». Он только улыбался.
Кто лучше Жоао подходил для поездок по всему миру? Кто был лучшей кандидатурой для посещения компаний, нарушающих правила, игнорирующих их и разрабатывающих свои собственные законы? Это были компании, которые, как мы надеялись, могли помочь нам решить организационные проблемы.
Итак, Жоао отправился в Швецию, где он наблюдал за рабочими сборочной линии в компании Volvo, которые, вместо того чтобы выполнять каждый одну задачу, работали небольшими группами и собирали всю машину целиком. (Эта система вышла из употребления несколько лет спустя, главным образом из-за проблем, возникших между руководством и профсоюзами, но вовсе не из-за отсутствия слаженности в работе.) В США, штат Делавэр, он посетил компанию W.L. Gore, забраковавшую общепринятую организационную структуру и создавшую, как они это называют, «решетчатую» организацию с неиерархическими отношениями между сотрудниками. Гор убрал названия должностей с визитных карточек менеджеров и принял систему, согласно которой уровень заработной платы соответствовал объему выполненной за месяц работы и регулировался группами сотрудников, которые имели право урезать ее до нуля (в результате, как позже выяснил тот же Билл Гор, сотрудники вообще переставали работать). В компаниях Samsung в Корее, Toyota, Kyocera, Sharp и TDK в Японии Жоао видел другие способы организации, позволяющие соединить современные методы производства и вовлечение сотрудников в рабочий процесс, хотя их системы находились под влиянием таких национальных особенностей, как повиновение и культ компании.