Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
— Невозможно воспринимать сотрудников как ответственных и честных взрослых людей, если не позволять им быть в курсе всех событий и влиять на то, что происходит вокруг них, — сказал нам Вендрамин, когда вернулся из своего кругосветного путешествия. — И невозможно позволить им участвовать в принятии решений, непосредственно затрагивающих их самих, если завод, где они работают, имеет слишком много сотрудников.
— Да, есть программы и методы, помогающие убедить людей, что они что-то значат, но они работают не слишком долго. В какой-то момент рабочие замечают, что с ними никогда не советуются по важным вопросам. Единственный способ изменить
По оценке Вендрамина, Semco уже была поражена острым приступом болезни под названием «большой бизнес», вызванной нашими приобретениями и успехами. Лечение было соответствующим, хоть и не модным в век конгломераций. Заводы, которые когда-то специально были укрупнены, требовалось разделить на небольшие производственные единицы, чтобы рабочие снова почувствовали себя людьми. На небольшом заводе всех можно знать по именам, обсуждать планы и стратегии и чувствовать себя частью процесса. Быть причастным.
Вендрамин считал, что Semco должна воспроизводиться как амеба. И мы приготовились делиться.
ГЛАВА 15
— Еще одна иллюзия, — фыркнул Энрике Пинто — генеральный директор нашего завода в Санто-Амаро, усатый брюнет, один из десятка менеджеров, собравшихся в конференц-зале на третьем этаже.
— Иллюзия? — переспросил я.
— Трудно оценить преимущества, которые вы перечисляете, зато неудобства вполне конкретные. И они дорого нам обойдутся. Я считаю, что ваш проект — это иллюзия.
— Он прав, — сказал Кловис. — Стоимость удвоения количества охранников, секретарей в приемной, обычных секретарей и всех остальных легко подсчитать. А мотивация и чувство причастности не поддаются количественному измерению. — Он сделал паузу. —
Но это не означает, что легко поддающаяся калькуляции стоимость действительно важнее.
— Но как мы узнаем, что принимаем правильное решение? — поинтересовался Энрике.
— Мы не узнаем, — сказал я. — Это действительно решительный, смелый шаг.
— Мы уже делали эти решительные смелые шаги в прошлом и больно ударились, — взорвался Энрике. — Например, инвестиции в компанию Flakt. Прошло уже три года как мы купили ее, и потребуется еще как минимум пять, чтобы получить от нее хоть какую-то прибыль.
— Вы правы, Энрике, — сказал Вендрамин, который сидел, сняв ботинки и положив ноги на стол для переговоров (как обычно), и смотрел в окно (тоже как обычно). — Но мы приняли такое же решение насчет линии по производству бисквитов. Мы потратили сотни тысяч долларов перед тем, как получить какую-то отдачу, а потом вернули все в течение года.
— И что теперь? — упорствовал Энрике. — Мы идем напролом и делим все заводы, независимо от того, во сколько это нам обойдется? Как вы там это называете, Жоао?
— Метод амебы, — сказал Вендрамин с улыбкой.
В течение нескольких недель мы обсуждали предложенный метод, но так и не продвинулись ни на шаг. Инженеры и другие технари, например Пинто, скептически оценивали величину возможных доходов (даже если в случае применения метода амебы производительность труда рабочих вырастет). Но все наши проблемы — ужасно длинные совещания, борьба за власть между группами менеджеров, отсутствие возможности сделать так, чтобы каждый рабочий на заводе чувствовал себя частью
С моей точки зрения, корень всех наших зол заключался в болезни «большого бизнеса», лечение которой было довольно простым, хоть и дорогостоящим. Нам оставалось делиться, как амеба, и — мы надеялись на это — преуспевать.
В некоторых случаях мы переводили рабочих на другой завод. Другие заводы делили на две части, как разделили маленький домик в кемпинге Кларк Гейбл и Клодетт Кольбер в фильме «Это случилось однажды ночью»*. В любом случае новые подразделения обладали полной автономией, как и те, от которых они отпочковались. Менеджеры были абсолютно свободны и могли управлять заводами как считали нужным, обычный стиль Semco. Наш централизованный корпоративный штат обеспечивал поддержку в таких областях, как бухгалтерский учет и управление персоналом, а в случае необходимости давал советы относительно стратегии развития. Но если подразделение не нуждалось в помощи главного офиса, мы не возражали. Если завод выполнял план, мог пройти не один месяц, прежде чем мы порадовали бы местных менеджеров своим визитом. Они заслуживали политики невмешательства с нашей стороны.
Мы несли огромные расходы, о чем нам постоянно напоминали сотрудники, выполнявшие сложные расчеты на компьютерах. После деления завода на две части все соответственно увеличивалось в два раза: численность обслуживающего персонала (например для второго отдела обработки данных), количество погрузочных площадок и парковочных мест. Поскольку складов теперь было два, а не один, нам приходилось поддерживать большее количество запасов. Были и другие крупные затраты, в частности покупка дополнительного оборудования, приобретение или аренда новой недвижимости.
Иногда даже мне это казалось безрассудным. Но мы все равно шли вперед, приводя аргументы в пользу такого решения на основании двух чувств, которым корпоративные менеджеры обычно боятся доверять: интуиции и веры.
В 1986 году Бразилия переживала радикальные экономические преобразования. Новая экономическая политика заморозила цены и урезала инфляцию с 25 процентов в месяц до нуля. Министр финансов, серьезный, мрачный человек Дилсон Фунаро, такой же далекий от реальности, как Дон Кихот, был полон решимости укротить «культуру инфляции», когда все повышали цены в ожидании грядущей прибыли и тем самым способствовали инфляции. Фунаро знал, что обречен: у него был рак лимфатических узлов. Это был его шанс сотворить историю, и он был настроен использовать его по максимуму, даже если это означало чистку и ликвидацию
* Герой Гейбла протянул посередине единственной комнаты домика бельевую веревку и повесил на нее одеяло. — Прим. ред.
компаний и аресты руководителей, добавивших целых 10 центов к стоимости своей продукции.
Не имело никакого значения, что ежемесячный рост инфляции к концу года представлял собой двухзначные цифры и что некоторые поставщики нашли способы обойти закон: либо они импортировали сырье и указывали цены в «незамороженных» долларах, либо выдумывали какие-то дополнительные расходы на доставку и другие пошлины, либо были монополистами — лучший вариант, вне всякого сомнения. Но в течение некоторого времени, пока план работал, Фунаро был героем, люди радовались успехам новой политики, и спрос на продукцию резко возрос.