MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Пирсон Барри

• Подчеркивайте постоянную поддержку и помощь с вашей стороны как в ходе перемен, так и после их завершения.

• Как только появляются серьезные основания считать, что согласие достигнуто, быстро утвердите планы, включая программу и расписание.

• Поделитесь успехом с каждым. Пусть участие всех сотрудников будет должным образом оценено. Решайте проблемы преобразований единой командой.

• Обеспечьте переподготовку, где необходимо, помогите людям пережить перемены.

• Наконец, помните: то, что правильно логически, может быть неправильно психологически.

Эмоции столь же важны в ситуации преобразований, как и логика. Старайтесь обращать внимание на эмоциональные и психологические факторы. Самая большая проблема всех стратегических преобразований в том, чтобы добиться эмоциональной, а не логической поддержки сотрудников.

Как планировать начальную стадию перемен: работа с заинтересованными сторонами

Приведенная ниже модель может помочь прояснить потенциальные вопросы заинтересованных сторон, с которыми придется столкнуться в процессе преобразований. Ею может воспользоваться менеджер проекта, собирающийся внедрить какие-либо изменения, команда, занимающаяся планированием этим перемен, или те, кто непосредственно участвует в процессе. Преимущество этой модели в том, что она не дает правильные ответы, но дает в ваши руки схемы для выявления и разрешения вопросов, которые могут возникнуть у основных заинтересованных сторон.

Определение основных заинтересованных сторон: «метод колеса» (см. рис. 12.11)

_{Рисунок 12.11. Иллюстрация «метода колеса»}

^{Вероятная реакция каждой «спицы»:}

^{Сама группа: некоторое сопротивление и враждебность}

^{Начальник: одобрение}

^{Неформальный лидер: крайняя враждебность}

^{Ремонтная служба: возражение}

^{Технологически связанная группа Б: безразличие}

^{Технологически связанная группа А: некоторое сопротивление и враждебность}

^{Директор по прозводству: одобрение}

^{Представитель профсоюза: подозрительность и некоторый страх}

^{«Выявленные рычаги»:}

^{Неформальный лидер}

^{Представитель профсоюза}

^{Ремонтная служба}

(1) Определите цель, которой вы хотите достичь путем преобразований.

• Чем конкретнее цель, тем легче выявить способы ее достижения.

• Возможный пример: «Увеличить объем производимой группой продукции с 70 до 80 % от теоретически возможного максимума».

(2)

Запишите цель (в сокращенной форме) в центре схемы.

(3) Начертите «спицы», идущие от центра колеса (количество «спиц» может быть любым).

(4) Отметьте отдельных людей или группы на «спицах».

• Это люди, которых затронет (прямо или косвенно) предполагаемое изменение.

• Необходимо также записать людей, которые могут влиять на нововведение (поддерживая, неохотно соглашаясь или выступая против).

• Не существует каких-либо специальных правил относительно того, следует ли выделять какого-то человека и упоминать его на «спице» отдельно или включать в составе группы. Ключевой вопрос – в состоянии ли этот человек реально способствовать или препятствовать переменам.

(5) Вернитесь к вашей цели.

• Подробно опишите ситуацию, которую вы хотели бы получить в результате достижения цели, и время, отводимое на это.

• Остается ли цель реальной? Если есть сомнения, можете ли вы предпринять действия, которые сделают цель более реалистичной?

(6) Вернитесь к людям, относящимся к каждой «спице», определите их реакцию. На этой стадии вероятная реакция может быть отмечена в самом общем виде: одобрение, возражение, безразличие.

(7) Ищите «рычаги».

• На каждой «спице», возможно, есть один или несколько человек, которые в состоянии влиять (позитивно или негативно) на планируемые перемены.

• Такие люди, или «рычаги», могут играть самые заурядные роли в организации, однако наделены силой влияния вследствие природы искомой цели, например секретарь, к советам которого очень прислушивается его начальник, или оператор множительной машины, содействие которого крайне важно, когда требуется быстро напечатать и разослать документы.

• Важно наладить контакт с такими людьми для того, чтобы узнать их мнение о ваших проектах. Кроме того, они могут сообщить вам сведения о других заинтересованных лицах.

(8) Выберите приоритетные «спицы». Продумайте, какие группы или отдельные сотрудники могут повлиять на другие «спицы». Определите, какие из «спиц» могут поддержать или затормозить процесс перемен.

(9) Проанализируйте взаимоотношения «спиц». Почерпнули ли вы новую информацию о соотношении сил? Найдете ли вы иные способы ускорить процесс преобразований?

(10) Изучите расстановку сил для каждой «спицы» и заинтересованной стороны. Проанализируйте движущие и сдерживающие силы приоритетных «спиц». Для этого:

• Возьмите чистый лист бумаги и проведите посредине горизонтальную линию, отражающую равновесие между вашей позицией и позицией этой «спицы».

• Потом перечислите факторы, которые, по вашему мнению, ускорят или замедлят движение «спицы» к переменам.

• Движущие силы – это доводы и мнения в пользу перемен.

• Сдерживающие силы – это доводы и мнения против перемен.