McDonald's. О чем молчит БИГМАК?

Лав Джон Ф.

Новая технология была важна для усилий «Макдоналдс» в деле обеспечения полного удовлетворения своих клиентов, но еще важнее была потребность изменить отношение своих работников к обслуживанию. Исследование рынка показало, что флирт с потребителем, которым наслаждался «Макдоналдс» в годы своего роста, закончился, и в некоторых случаях соперники опережали его и выигрывали. «Это была знаменательная перемена: вместо того, чтобы оценивать саму себя, «Макдоналдс» сделал упор на опросы публики и провел изменения по результатам этих опросов», – говорит Лабин.

Компания занялась программой улучшения обслуживания, чтобы, ресторан за рестораном, взглянуть на собственный бизнес с точки зрения клиентов, и уполномочила локальных менеджеров и их команды сделать все возможное для удовлетворения их клиентов. «У нас есть

возможность заново определить, что такое опыт ресторана быстрого обслуживания, – говорит Гринберг. – У нас есть видение того, как видоизменить опыт клиента «Макдоналдса», и есть соответствующие методики, чтобы достичь этого». Программу улучшения обслуживания поддерживали новые рабочие инструкции и новое обучение, а служащие вознаграждались за то, что ставили клиента на первое место. В некоторых случаях это было просто: предоставить служащему за прилавком возможность уладить конфликт без вызова менеджера. В других случаях вопрос состоял в том, чтобы разместить менеджеров в зале с клиентами. «Я думаю, Рэй Крок был бы в восторге от этих изменений, – сказал Уоллерстейн. – Он говорил, что нужно быть непохожим, нужно быть смелым, и ему всегда нравилось смотреть на менеджеров в зале ресторана, выясняющих, чего хотят клиенты».

Ко времени обращения Квинлэна к всемирному съезду «Макдоналдс» было достаточно признаков того, что шаги компании начинают приносить плоды. Операционные итоги в США, снизившиеся в начале 1991 года, показали увеличение, главным образом благодаря ценовой стратегии компании и несмотря на то, что в экономике все еще длилось воздействие спада. Продажи в США повысились на 6 % в 1992 году и на 7 % в 1993 году, а операционная прибыль в оба этих года выросла на 4 %. Кроме того, оказалось, что с низкими ценами «Макдоналдс» живет и остается прибыльным, используя свой размер для сокращения затрат вне системы. «Тридцать пять лет мы в «Макдоналдс» решали проблемы, наращивая продажи, – говорит Гринберг. – Это и сейчас наилучший способ, но одно из следствий заключается в том, чтобы сосредоточить всю массу внимания вокруг снижения производственных затрат. Для нас это изменение культуры, и снижению затрат в «Макдоналдс» уделяют куда больше внимания, чем прежде. Мы непрерывно идем курсом усовершенствования и продолжим его, чтобы передать эту экономию нашим клиентам».

В бизнесе с грошовой прибылью нетрудно понять выгоду экономии по мелочам. К примеру, когда компания стала использовать новый фильтровальный порошок, чтобы увеличить срок работы жира, в котором жарится картофель фри, для каждого ресторана это обернулось экономией 2800 долларов в год. Переход от спонсируемого компанией страхования к восьми отобранным и одобренным страховым фирмам придал ресторанным операторам гибкости в контроле за затратами через конкурентные предложения, и в среднем на один ресторан получилась экономия по 4000 долларов на взносы по страхованию имущества и по страхованию от несчастных случаев. Одни лишь эти две программы в сочетании с экономией на бумажной упаковке, действующие более чем в 9300 ресторанах США, дают более 80 миллионов долларов в год. «Мы не можем быть дешевым производителем, потому что наши стандарты качества выше, чем у большинства остальных, – говорит Гринберг. – Но мы и дальше будем фокусироваться на снижении производственных затрат так, чтобы быть самым эффективным производителем с качеством, которое мы обеспечиваем».

Для будущего более существенно то, что «Макдоналдс» сократил стоимость строительства новых ресторанов, создав более совершенные техники для определения их оптимальных размеров для конкретных рынков и используя менее затратные методы строительства и альтернативные материалы, а также путем перепроектирования особенностей зданий. «Мы строили прекрасные рестораны и гордимся ими, потому что они прекрасно выглядят, – говорит Гринберг. – Но по затратам мы пришли к точке, где все труднее их сокращать, так как для зарабатывания прибыли нам нужен большой объем продаж». Усилия, приложенные к сокращению затрат, привели к тому, что с 1990 по 1993 год средняя стоимость ресторана в США снизилась более чем на 27 %.

К тому же компания создала новое здание серии 2000, наполовину меньшее, чем традиционный «Макдоналдс», но имеющее кухню, спроектированную так, чтобы производить те же объемы, что и стандартная кухня.

Такие «мини-Макдоналдсы» стоят почти на 30 % меньше, чем построенный в 1991 году средний ресторан, но они обеспечивают 96 % объема продукции «обычного» ресторана. В зданиях удешевленного проекта открылось почти 80 % появившихся в 1993 году в США ресторанов (в 1992 году – 60 %). Одно из существенных преимуществ таких малых объектов в том, что их низкая стоимость позволяет развивать новые ниши рынка – малые города и те слабые места рынка, которые прежде не были рентабельны. «То, что мы можем размещать наши рестораны в столь многих местах, имеет огромное стратегическое значение, так как низкие затраты по развитию означают, что снижение продаж будет малым – лишь на несколько пунктов, – говорит Гринберг. – А помещая свои рестораны в более традиционные места, мы лишь сделаем больше денег».

Кроме того, в 1993 году «Макдоналдс» начал агрессивное проникновение в еще более малые и нетрадиционные места с помощью «сателлитов», то есть обслуживания с тележек, из киосков, мобильными подразделениями и закусочными барами, поддерживаемыми уже существующими ресторанами. С самого начала, например, «Макдоналдс» меньше чем за год открыл более восьмидесяти сателлитов в магазинах «Уол-Март» как часть альянса, заключенного с американским розничным гигантом. Другие места расположения сателлитов включают бензоколонки, торговые центры, школы, больницы, деловые центры, места отдыха и основные спортивные события. При этом упор делается на то, что руководство «Макдоналдса» называет «стратегией не мест, но лиц», то есть еда доставляется туда, где находятся люди.

Тем временем компания «Макдоналдс-интернэшнл», которая отпочковалась от системы в США, когда компания узнала, как экспортировать свои рестораны, начала играть существенную роль, производя продажи и прибыль. «Мы увидели подтверждение множеству ключевых решений, которые еще раньше принял Фред Тернер, – пересечь океан, завязывать партнерство с лицами, а не с корпорациями и быть готовыми вкладывать деньги, даже если известно, что они не принесут немедленной прибыли», – говорит Лабин. Давняя вера Тернера в экспансию за пределы страны обернулась огромной силой. Продажи за рубежом выросли с 2,9 миллиарда долларов в 1986 году до 11 миллиардов долларов в 1994 году, а ежегодный темп роста составил 35 %. За тот же период вклад «Макдоналдс-интернэшнл» в общий доход всего «Макдоналдса» вырос с 27 % до 50 %.

«За прошлые пять лет мы распознали потенциал международного характера бизнеса и стали работать над этим. Это трудное решение стало возможным благодаря развитию нашей инфраструктуры, – говорит Канталупо. – Наша инфраструктура теперь сможет поддержать более быстрый рост на существующих рынках и более эффективно управлять новыми рынками». В конце 1986 года в сорока пяти странах было 2138 ресторанов «Макдоналдс». К концу 1994 года операции «Макдоналдс-интернэшнл» распространились на 5461 объект в 79 странах мира. «Большая шестерка» – Австралия, Канада, Соединенное Королевство, Франция, Германия и Япония – обеспечивает сегодня около 80 % дохода от международных операций. Знаменательно то, что Франция изменила свое отношение после того, как в 1982 году «Макдоналдс» был вынужден обратиться в суд, чтобы лишить франшизы своего первоначального партнера. «Сегодня ситуация во Франции весьма близка к Германии и Великобритании, и это поразительный поворот событий, если вспомнить, что мы должны были остановиться и начать все сначала», – говорит Канталупо.

«Наш международный потенциал безграничен, – добавляет Квинлэн. – Мы находимся на расстоянии световых лет от того, что было пять лет назад: мы работали с повышенной эффективностью и быстро растущей рентабельностью». Терстон утверждает, что в мире нет другого розничного продавца, столь же приверженного международному росту, как «Макдоналдс». «У нас в компании есть ощущение, что мы понимаем, как делать бизнес почти во всякой стране с почти любой культурой, и это ощущение укрепляется», – говорит он. К концу десятилетия «Макдоналдс» планирует открыть на международном рынке от 800 до 1000 новых ресторанов. «Мы собираемся ускорить свой рост в той степени, в которой мы сможем открывать рестораны на прибыльных рынках, – говорит Канталупо. – Терпеливо и методически, уверившись в том, что не будет отставания инфраструктуры, мы все же ускорим свой рост».