McDonald's. О чем молчит БИГМАК?

Лав Джон Ф.

Для рекламы сети Крок нанял специалистов по связям с общественностью Эла Голина (слева) и Макса Купера (справа). На фотографии они запечатлены во время празднования 15-й годовщины «Макдоналдс» в 1970 г. с президентом компании Фредом Тернером и председателем совета директоров Рэем Кроком.

Более, чем любая другая сеть в индустрии быстрого питания, «Макдоналдс» полагается на своих франчайзи при внедрени новшеств. Херб Петерсон.

Франчайзи

из Санта-Барбары, разработал «Эгг-Макмаффин»; Лу Гроен открыл сэндвич «филе-о-фиш», резко повысив продажи в своем заведении в Цинциннати;

Франчайзи из Питтсбурга Деллигатти изобрел самый знаменитый продукт «Макдоналдс» – «Биг-Мак».

Но самыми легендарными франчайзи были Джон Гибсон (слева) и Оскар Гольдштейн (второй справа), изображенные с топ-менежерами «Макдоналдс» на открытии одного из их ресторанов в Вашингтоне. Гибсон и Гольдштейн создали Рональда Макдональда для привлечения детей, что наряду с их управленческими талантами позволило им построить франчайзинговую сеть из 43 кафе.

С самого начала топ-менеджеры «Макдоналдс» передвигались из города в город между отделениями своей растущей сети по воздуху. Первым корпоративным самолетом была «Сессна-195», принадлежавшая и пилотируемая Доном Конли, директором компании по франчайзингу. На фотографии на фоне самолета стоят Дик (слева) и Мэк (справа) Макдональды вместе с Долорес Конли, женой Дона.

В начале 1970-х годов у «Макдоналдс» появился реактивный самолет «Гольфстрим II», на котором Хэрб Лотман (слева) и Линал Рут (справа) очень много летали в 1973 г. по скотобойням, что позволило «Макдоналдсу» безболезненно пережить дефицит говядины, возникший в стране после введения регулирования цен.

Глава 7

Как получают прибыль

К 1957 году у Рэя Крока было все необходимое для того, чтобы «Макдоналдс» мог одержать верх над конкурентами. Его принципы франчайзинга позволяли предпринимателям работать самостоятельно, без непосильных сборов за патент и без излишней зависимости от поставщиков. Успехи первых франчайзи привлекали многих бизнесменов, желавших вложить свои сбережения в торговлю гамбургерами. Десяткам небольших, но стремившихся работать по-новому компаний сотрудничество с «Макдоналдсом» давало шанс честно заработать на крупных заказах, за которые не надо было платить Кроку комиссионные. Строгая дисциплина в работе «Макдоналдса» гарантировала уровень качества, сервиса и чистоты, какого никогда не было в драйв-ин'ах.

Но в планах Крока существовал один изъян – они не обеспечивали «Макдоналдсу» получения прибыли. Крок несколько романтизировал ресторанный бизнес. Поставщиков он привлекал объемом деловых операций, а потребителей – хорошими гамбургерами за 15 центов. Со своим присущим Старому свету трудолюбием он мечтал создать рестораны, работающие с четкостью сборочного конвейера. Он был полон решимости превратить то, что он застал в Сан-Бернардино, в самую популярную общенациональную сеть ресторанов и в корне изменить работу общественного питания и пищевой промышленности. Но делать деньги – занятие далеко не романтическое. Даже став одним из богатейших в стране людей (после его смерти в 1984 году его состояние оценивалось в 600 миллионов долларов), он никогда не стремился копить деньги. Он никогда не судил о бизнесе по прибылям и убыткам и ни разу не пытался проанализировать финансовый отчет собственной компании. [12]

12

Безусловное преувеличение. Нельзя быть президентом фирмы и не участвовать в обсуждении баланса. Подпись главы компании на отчете, предоставляемом акционерам, обязательна.

Поэтому он не задумывался над тем, чтобы превратить «Макдоналдс» в прибыльное предприятие. Крок был слишком благороден по отношению к братьям Макдональд, слишком озабочен успехами своих франчайзи и слишком честен в отношениях с поставщиками. Большую часть доходов компания получала от франчайзи за счет платы за услуги в размере 1,9 % от их выручки. Правда, четверть этой суммы (0,5 %) ей следовало отдавать братьям Макдональд. Крок не требовал большой

платы за территориальные лицензии. На первых порах плата за лицензию составляла всего 950 долларов, а после повышения в 1956 году ее стоимость составляла 1500 долларов (с 1961 года она была повышена до 10 тысяч долларов, а в 1994 году составляла 45 тысяч долларов). Крок не так много заработал и на поставке продуктов и оборудования управляющим ресторанами «Макдоналдс». Отдел сбыта его компании «Принс касл» поставлял им «мультимиксеры» по 150 долларов за штуку с небольшой торговой наценкой. Крок принципиально отвергал все обычные способы получения прибыли от франчайзинга, но не выработал никакой приемлемой альтернативы этому.

Несомненно, на «Макдоналдсе» зарабатывали все, кроме самой компании Рэя Крока. Оборот ресторанов составлял в конце 50-х годов в среднем 200 тысяч долларов в год, из которых «Макдоналдсу» доставалось всего 2800 долларов в виде платы за лицензию. Еще 1000 долларов получали братья Макдональд в качестве лицензионного платежа, а ведь средняя операционная прибыль от производственной деятельности франчайзи достигала 40 тысяч долларов в год. Доходы «Макдоналдса» едва покрывали издержки по оказанию минимальных услуг ресторанам, не говоря уже о поддержке работы большой рабочей группы, созданной Кроком. Если бы «Макдоналдс» полагался только на финансовую формулу Крока при том же уровне обслуживания, он не стал бы в 1993 году одной из первых компаний страны по прибылям от розничной торговли с чистым доходом, равным 1 миллиарду долларов, объемом продаж, достигавшим 23,6 миллиардов долларов. Короче говоря, концепция создания «Макдоналдса», разработанная Кроком, в финансовом отношении была несостоятельной.

Источник богатства «Макдоналдса» – это вовсе не Рэй Крок, не братья Макдональд и даже не популярность гамбургеров, картофеля-фри и молочных коктейлей. Скорее «Макдоналдс» получал прибыль от недвижимости и от формулы финансовой политики, разработанной Хэри Дж. Зоннеборном и малоизвестной за пределами компании. Ранее Зоннеборн был исполнительным директором компании «Тэсти фриз», в 1956 году Крок пригласил его к себе. На протяжении десяти лет он работал на «Макдоналдс». Все это время он оставался партнером Рэя Крока, партнером крайне молчаливым и незаметным. В то время как Рэй Крок в американском бизнесе стал легендарной фигурой, Хэри Зоннеборн не был известен практически никому, если не считать узкого круга ветеранов «Макдоналдса». Даже большинство теперешних работников компании не знают, кто такой Хэри Зоннеборн и чем он занимался. Но если бы не его формула финансовой политики, «Макдоналдс» не смог бы успешно противостоять конкурентам и тем более не стал бы могущественной компанией в индустрии быстрого питания. «Хэри в одиночку проводил политику, которая спасла эту компанию и сделала ее ведущим членом лиги, – признал Крок за несколько месяцев до смерти. – Это его идея по-настоящему сделала «Макдоналдс» богатым».

По словам Эла Голина, долгое время работавшего в «Макдоналдсе» консультантом по связям с общественностью, тандем Крока и Зоннеборна был классическим образцом «артиста и режиссера». Крок, колоритная и приветливая личность, символизировавшая в глазах общественности имидж компании, заслонял фигуру Зоннеборна, который, занимаясь чисто финансовой стороной дела, оставался беспристрастным работником, постоянно находившимся за кулисами.

Тем не менее стратегия капиталовложений в недвижимость, разработанная Зоннеборном, дает серьезное объяснение тому, почему «Макдоналдс» сегодня может гордиться своим финансовым положением, которое недостижимо ни для кого в сфере общественного питания. Заслугой Зоннеборна как главного финансиста компании в первое десятилетие ее существования является то, что безупречная система финансовых операций, созданная Кроком и Тернером, стала приносить и высокие прибыли. Этого он добился, когда нашел новый путь получения доходов, не противоречивший принципам Крока – честности в отношениях с поставщиками и франчайзи. Вместо того чтобы облагать франчайзи высокими сборами за предоставление лицензии или «соскребать» проценты с товаров, продаваемых поставщиками франчайзи, Зоннеборн открыл иной способ получать прибыль – сдавать недвижимость в аренду франчайзи.

Этот рецепт получения прибыли, разработанный Зоннеборном, ничем не ущемлял интересы франчайзи «Макдоналдса», прекрасно уживался с концепцией Крока формирования партнерских отношений с ними. Тем самым решалась самая сложная проблема, стоявшая перед руководящим персоналом компании, который набирался Кроком из числа своих друзей по «Роллинг грин кантри клаб», а именно проблема, как найти средства на покупку земли и строительство красно-белых зданий ресторанов «Макдоналдс». Если бы Крок продавал лицензии на крупные территории, как это делали «Вендис», «Бургер кинг» и другие компании, он мог бы привлечь крупных инвесторов, располагавших ресурсами, необходимыми для строительства собственных ресторанов. Передавая лицензии на каждый ресторан в отдельности, Крок мог контролировать качество их работы. Правда, у держателей таких лицензий не было ни 30 тысяч долларов, требующихся для приобретения строительной площадки в полтора акра, ни 40 тысяч долларов на строительство. Большинству из них негде было взять даже кредиты на такие суммы.