McDonald's. О чем молчит БИГМАК?
Шрифт:
Зоннеборн предложил поразительно простое решение. «Макдоналдс» создает отдельную компанию по торговле недвижимостью под названием «Франчайз риелти корпорэйшн», которая будет подыскивать и арендовать строительные площадки у землевладельцев, готовых построить на них рестораны и сдавать их опять же в аренду компании. С этими владельцами заключается арендный договор на 20 лет, а здание сдается франчайзи в субаренду, и с него взимаются комиссионные за услуги по подыскиванию недвижимости.
Схожий с этим план Зоннеборн предлагал еще в годы службы в «Тэсти фриз», но Моранц его отверг. Последний мог позволить себе это, потому что у «Тэсти фриз» был источник дохода, которого не имел «Макдоналдс», – процент с доходов поставщиков от смеси для мороженого, которую они продавали франчайзи. Проблема «Макдоналдса», говорит Зоннеборн, заключалась в том, что «в принципе компания не получала никакой прибыли, поскольку основная часть прибыли от продажи лицензий уходила на покрытие накладных расходов».
Достоинство положения, которое «Макдоналдс» занимал в качестве посредника между владельцем недвижимости и франчайзи,
Пока сданные в субаренду рестораны продолжали работать, они давали «Макдоналдсу» не менее 40 % дохода на вложенные в недвижимость капиталы. Стоимость недвижимости компании была установлена на 20 лет вперед, поскольку в подписанных Зоннеборном арендных соглашениях не было оговорки об изменении ставок. Кроме того, все договоры о субаренде, подписанные с франчайзи, базировались на принципе «сальдо-сальдо», то есть внесение платежей по имущественному страхованию и уплата налогов, которые с течением времени неизбежно должны были возрастать, возлагались не на «Макдоналдс», а на франчайзи. Поэтому все доходы от субаренды сверх фиксированной арендной платы доставались «Макдоналдсу». «Это были уже наши деньги, – говорит Зоннеборн. – Дополнительных расходов уже не требовалось».
Но наиболее примечательной частью этой схемы было то, что 40 %-ная надбавка к плате за аренду являлась всего-навсего минимальной платой, взимавшейся с франчайзи. Благодаря этому «Макдоналдс» мог покрывать свои накладные расходы по обслуживанию ресторанов. Большую часть прибылей компания получала благодаря второй особенности плана получения арендной платы: ставка арендной платы с франчайзи устанавливалась в процентах от объема продаж ресторанов. Первоначально она составляла 5 %, но не ниже заранее установленной суммы. Таким образом, Зоннеборн нашел способ участия «Макдоналдса» в прибылях, получаемых за счет роста объема продаж его заведений. Несомненно, ему удалось с максимальной пользой для себя использовать оба аспекта договора об аренде – не платить процента с оборота владельцам недвижимости и получать этот процент с франчайзи. «Я никогда никому не пытался доказать справедливость этих условий, – говорил Зоннеборн. – Это сделка – вы либо соглашаетесь, либо нет. Я никогда не пытался разъяснять франчайзи, чем обусловливается ставка арендной платы. Арендная плата всегда была арендной платой».
Кроме того, недвижимость, связанная с правами и привилегиями по франчайзингу, стимулировала поступление денежной наличности. Приступив к сдаче недвижимости в субаренду франчайзи, «Макдоналдс» стал требовать с них внесения залога в 7500 долларов, первая половина которого возвращалась через 15 лет, а вторая – по истечении срока франчайзинга, то есть через 20 лет (в 1963 году залог был увеличен до 10 тысяч долларов, а в 1994 году составлял 15 тысяч долларов). Все это время «Макдоналдс» мог пользоваться этими средствами. Через год с их помощью Зоннеборн сделал второй ход в своей игре с недвижимостью, приступив к приобретению собственности. Вначале это включало в себя долгосрочную аренду земельных участков и обладание собственностью на здания, причем одна часть полученной с франчайзи суммы использовалась для внесения залога по аренде, а другая – для оплаты закладных на здание. Правда, к началу 60-х годов Зоннеборн предпочитал получать права полной собственности, покупая землю в рассрочку на 10 лет и финансируя строительство с помощью ипотечных банков.
Это был дерзкий план. «Макдоналдс» получал право собственности на землю и здание, не расходуя собственных средств. Деньги франчайзи он использовал для осуществления первоначального платежа, а остальные деньги занимал у землевладельца и банков. Это было крайнее средство достижения цели, но при успешном функционировании схема Зоннеборна не могла не стать привлекательной. Было ясно, что Кроку достался партнер, который с избытком компенсировал недостаток знания финансовых проблем.
Подход Зоннеборна к бизнесу был чисто финансовым. Для него бизнес означал прежде всего возможность получать прибыль. Он не разделял восторга Крока от работы драйв-ин'ов. Его умение вести переговоры по финансовым вопросам и его стремление удовлетворять интересы всех участников сделки могли найти применение в любой сфере бизнеса. Он получал одинаковое удовольствие от работы в торговле как одеждой, на которую приходится начало его карьеры, так и гамбургерами. По существу, бизнес в области общественного питания он рассматривал только как средство получения прибыли от недвижимости. В этом он представлял собой отличный противовес Рэю Кроку. Ему было присуще желание получать прибыли, которое отсутствовало у Крока. В то время как Крок требовал от франчайзи соблюдения стандартов «Макдоналдса»
Но прибыль была не единственным вкладом, который внесла игра Зоннеборна с недвижимостью в бизнесе компании. Крок и Зоннеборн считали, что, контролируя недвижимость, «Макдоналдс» приобретает такие рычаги для контрля за франчайзи, каких ему не даст ни одно соглашение о франчайзинге. Теперь есть десятки судебных решений, определяющих права франчайзи и полномочия владельцев сети. Однако в 50-х годах система франчайзинга еще не была полностью признана юридически. Что мешало франчайзи снять со здания эмблему «Макдоналдса», переименовать ресторан и отказаться от лицензионных платежей? Какие меры мог принять «Макдоналдс» против упрямых управляющих, не желавших повиноваться его правилам относительно меню или технологии? «В сражениях с такими мятежниками мне казалось, – говорит Зоннеборн, – что контракт с франчайзи не стоит той бумаги, на которой он написан. Я считал, что при возникновении правового спора по такому контракту между крупной корпорацией и частным лицом корпорации никогда не выиграть дела». [13]
13
Тонкость ситуации заключается в том, что франчайзинг (по крайней мере прямо) не подпадает под действие патентного права. Владелец сети не сделал никакого изобретения, ему не за что получать патент. Закон защищает лишь его торговую марку. В случае отказа от использования марки (ситуация, описанная Зоннеборном) франчайзи трудно предъявить формальные претензии и тот может и дальше бесплатно пользоваться переданным ему сетью ценнейшим технологическим и маркетинговым опытом. Обойти эту потенциальную опасность позволяет как раз договор аренды, в который уже на законных основаниях можно внести оговорки о расторжении аренды при нарушении франчайзи условий «Макдоналдса».
Другое дело – договор об аренде. Это проверенный временем правовой документ, и «Макдоналдс» вскоре стал включать пункты о соблюдении своих требований в условия соглашений о субаренде. «Мы настолько прочно увязали аренду с франчайзингом, что любое нарушение лицензионных обязательств могло повлечь за собой прекращение аренды», – объясняет Зоннеборн.
Впоследствии суды отказывались принимать к рассмотрению дела об аренде отдельно от франчайзингового соглашения, и компания начала рассматривать оба документа как части одного пакета. Тем не менее образ мышления Зоннеборна показался крайне привлекательным Рэю Кроку в середине 50-х годов, когда у него возникли такие проблемы с франчайзи из «Роллинг грина» из Калифорнии, большинство которых были владельцами своих заведений и арендовали участки у землевладельцев. По существу, когда Зоннеборн в 1956 году предложил свою схему сделок с недвижимостью, Крок принял ее не столько ради получения прибылей, сколько из-за возможности поставить под контроль франчайзи. «Наконец я нашел способ поставить каждый «Макдоналдс», который мы открываем, под полный контроль, – сообщал восхищенный Крок братьям Макдональд в начале 1957 года, разъясняя план Зоннеборна. – В нем (в договоре о субаренде с франчайзи) говорится, что в случае получения «Франчайз риелти корпорейшн» сообщения от «Макдоналдс систем инкорпорейтед» о каком-либо нарушении требований «Макдоналдса» относительно качества и обслуживания аренда прекращается с уведомлением о том за тридцать дней. Теперь у нас будет кнут для них, и, ей-богу, больше не придется их задабривать. Мы станем приказывать им, а не обхаживать их, умоляя сотрудничать с нами».
Однако наиболее существенной выгодой от операций с недвижимостью, бесспорно, была возможность зарабатывать деньги для «Макдоналдса» самым безболезненным путем. Как и любой иной бизнес, франчайзинг должен давать компании прибыль, но в отличие от других предпринимателей владельцев сети часто обвиняют в получении незаработанных прибылей, в частности путем взимания высокой платы за франчайзинг. Доходы сети от поставок франчайзи производимой ею самой продукции считаются полученными за счет коллизии интересов. [14] А те сети, которые берут комиссионные за поставки, организуемые по договоренности с независимыми поставщиками, обвиняют в присвоении скидок, которые сами франчайзи могли бы получить при осуществлении крупных оптовых закупок.
14
То есть за счет того, что одно из условий предоставления франчайзинговой лицензии – покупка полуфабрикатов и оборудования у франчайзера.
Зоннеборн нашел не только самый прибыльный для сети предприятий быстрого питания метод работы, но и самый честный способ получения прибылей от франчайзинга. «Макдоналдс» не получал прибыли за счет франчайзи, что делало план Зоннеборна безупречным в правовом отношении. В ряде дел о «сделках, осуществляемых с нагрузкой», в 60-х и 70-х годах суды постоянно отклоняли требования сетей к франчайзи о покупке у них продуктов и оборудования на том основании, что такое требование порождает противозаконное столкновение интересов. Но в то же время требование «Макдоналдса» о том, чтобы франчайзи брали недвижимость в аренду у компании, было признано законным. Суды подходили к заключению, что выбор земельных участков и контроль за ними является составной частью управления сетью ресторанов и что контроль сети в этих вопросах естественен и не порождает коллизии между финансовыми интересами сети и франчайзи.