Менеджмент в туризме

Жданова Тамара Сергеевна

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые А. Файоль считал наиболее эффективными. А. Файоль и М. Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации «машиноподобным» образом.

«К механистической модели можно отнести следующие виды организационных структур:

1) линейную;

2) линейно-штабную;

3) функциональную;

4) дивизионную.

Высокий уровень эффективности механистической модели обеспечивается за счет трех структурных характеристик:

1) высокой комплексности, поскольку делается упор на специализацию работ;

2) высокой централизации,

поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

3) высокой степени формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Основой механистической модели являются выше перечисленные характеристики. Однако в практике управления использована может быть не только механистическая модель.

II Органическая модель

Органическая модель структуры организации резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различного понимания эффективности. По мнению сторонника бюрократической модели М. Вебера, «права менеджеров рассматривались им как способность получать результаты путем распоряжений, которые подчиненные считают законными и справедливыми», все силы менеджеров организации должны быть направлены на повышение эффективности и производительности. Сторонники органической модели считают, что весь творческий потенциал менеджера как руководителя должен быть направлен на повышение удовлетворенности, гибкости и развитие организации.

Одной из особенностей органической модели организации является гибкость и приспособленность к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

1) она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

2) она относительно децентрализована, поскольку не делает упор на власти и увеличивает глубину работ;

3) она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Его исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что органическая структура резко отличается от механистической организации по ряду структурных аспектов.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. «К органической модели

относятся такие виды организационных структур как, матричная, структура по проекту».

Выбор структуры управления

На современном рынке для успешного существования организации немаловажным, а порой и самым главным является выбор структуры управления, т. е. ее построение и модификация. Это скорее процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т. д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.). При выборе структуры управления учитывается множество факторов, оказывающих решающее влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. Сторонники теоретического менеджмента отмечают необходимость увязывать структуру управления с так называемыми ситуационными факторами, к которым относятся стратегия развития организации, ее размеры, применяемые технологии, характеристики окружающей среды.

При выборе структуры управления необходимо учитывать ситуационные подходы к управлению. Стратегия предопределяет выбор типа и вида структуры управления, которые должны соответствовать вводимым ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор структуры. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации.

Ситуационные факторы предопределяют тип структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации. Выше уже отмечалось, что параметры структуры управления организацией зависят от форм разделения управленческих работ, уровня централизации и децентрализации, механизмов координации.

8.2. Организационные структуры управления туризмом

Туристская деятельность – это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим количеством субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения вышеуказанной услуги. Однако, несмотря на разнообразие субъектов рынка (туристические предприятия, организации, турагенты, туроператоры и т. п.), все они взаимодействуют и функционируют по определенным правилам. Между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

Таким образом, организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка.

Управление туристской структурой представляет собой распределение целей и задач между структурными подразделениями и работниками организации, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации.