Менеджмент в туризме
Шрифт:
2) привлечение неформального лидера к участию в решении организационных проблем и задач;
3) создание инициативных групп, способных аккумулировать и реализовывать предложения участников коллектива по совершенствованию деятельности организации;
4) организация спортивных и культурно-массовых мероприятий, укрепляющих неформальные отношения в организации и формирующих корпоративную культуру.
Таким образом, формальные и неформальные отношения играют большую роль в менеджменте туризма, и от того, насколько грамотно управляет ими менеджер, зачастую зависит успех туристического бизнеса.
8.5.
На современном туристском рынке для успешного существования организации немаловажным, а порой и самым главным, вопросом является выбор структуры управления, т. е. ее построение и модификация. Процесс формирования организационных структур управления сложный и многогранный. Это скорее процесс адаптации структуры к внешним условиям (постоянно изменяющимся требованиям туристов и рынка, общества, государственных органов и т. д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации предоставления туристской услуги, процессам принятия управленческих решений и т. п.). Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор структуры. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации.
Формирование организационной структуры управления туризмом необходимо сочетать со стратегией развития туристской деятельности организации и другими ее целями. Экономическая эффективность хозяйствующего субъекта, ориентированного на производство и предоставление туристских услуг, может быть достигнута только при соблюдении таких условий, как изменение количественных и качественных производственно-экономических задач и соответственно организационной структуры.
При выборе структуры управления туризмом учитывается множество факторов, оказывающих решающее влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. Важнейшим из данных факторов является окружающая внешняя среда туристского предприятия. С целью анализа этого аспекта исследуются следующие характеристики:
1) рынок сбыта – средние показатели роста туристской отрасли; кратковременные изменения приоритетов и растущее разнообразие структуры спроса, интенсивность конкуренции на туристских рынках, обусловленная преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей;
2) рынок занятости – уровень безработицы специалистов в сфере туризма и гостиничного бизнеса;
3) востребованность специалистов особой квалификации – маркетологов туризма, агентов туроператорской сети и т. п.
Сама туристская организация также является объектом изучения и анализа, так как некоторые организационные факторы могут оказывать влияние на формирование организационной структуры управления. Таковыми являются объем выполняемой работы, ассортимент услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое положение ее филиалов. К этой категории показателей можно отнести показатели системы управления персоналом организации: уровень образования сотрудников, структура мотивации и количество прошедших курсы повышения квалификации.
Проектирование организационной структуры управления в туристских организациях осуществляется в ситуации, когда действующая структура уже неэффективна. В начальном этапе процесса проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации и позволяла ей наилучшим
Процесс проектирования организационной структуры состоит из следующих этапов:
1) анализ организационных структур, позволяющий установить соответствие существующей структуры современным требованиям;
2) оценка ее рациональности и эффективности;
3) проектирование организационных структур, осуществляемое посредством использования таких методов, как метод аналогий (использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях), экспертный метод (изучение предложений экспертов-специалистов), метод структуризации целей (разработка системы целей и ее совмещение с разрабатываемой структурой), организационное моделирование (разработка формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации);
4) оценка эффективности организационных структур – производится по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Основными инструментами проектирования и формирования организационной структуры управления предприятия являются:
1) анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
2) синтез и группировка заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;
3) создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
4) разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.
Результатом процесса проектирования организационной структуры управления туризмом является разработка направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности туристской организации.
Таким образом, организационная структура управления туризмом направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления туризмом, выражающиеся в тех или иных принципах.
Современные тенденции в развитии структур управления
Изменение управления чаще всего сопровождается заменой бюрократической структуры управления на органическую. Проанализировав изменения в развитии организационных структур в управлении, можно выделить следующие тенденции:
1) планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением внешней среды;
2) отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;
3) оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;
4) рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации;