Менеджмент. Учебник

Абчук Владимир

Культивируйте в себе и своих коллегах решительность. Если решение вами принято, прекратите его анализ, перестаньте беспокоиться об ответственности и заботьтесь только о результатах. Вредно не только недостаточное обдумывание проблем, но и чрезмерное углубление в них.

При проведении деловых совещаний с самого начала нацеливайте участников на конструктивный лад. Требуйте от каждого из них четкого ответа на следующие четыре вопроса:

В чем проблема?

Чем она вызвана?

Каковы возможности решения?

Какое из них вы предлагаете

и почему?

Используйте игровой подход при решении даже самых серьезных задач. Наполеону принадлежит фраза «Игрушки управляют людьми». В нашем случае игровой подход означает использование наглядных и простых примеров из областей, весьма далеких от рассматриваемой проблемы, использование всевозможных макетов, забавных картинок, смешной компьютерной графики и т. п.

11.4. Разрешение конфликтов

Одно из принципиальных отличий рыночной экономики с ее менеджментом от командно-административной заключается в том, что рыночный механизм действует как бы автоматически, без особого силового давления. Этот автоматизм по сравнению со свойственным административной системе более низким по уровню «ручным» командным управлением дает рынку ряд преимуществ.

Как всякий сложный механизм, менеджмент нуждается в наладке, регулировке, устранении сбоев. Одной из причин таких сбоев в системе управления организацией являются внутренние конфликты.

Под конфликтомпонимается разногласие между отдельными членами (группами членов) организации.

В конфликтах следует различать как отрицательные, контрпродуктивные моменты, так и положительные – продуктивные. Отрицательнымявляется то, что конфликт нарушает нормальное функционирование организации, приводит к разнобою в работе ее членов, отравляет атмосферу в трудовом коллективе. Положительнымслужит то, что конфликты порой помогают выявить и устранить серьезные недостатки в работе организации, вскрыть внутренние противоречия и разрядить обстановку в коллективе, преодолеть рутину и косность. Известно, что новое обычно пробивает себе дорогу далеко не мирными средствами, конфликты помогают прогрессу. Такие конфликты не только не вредны, они являются непременным условием развития.

Роль и задача менеджера заключаются в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать, ликвидировать контрпродуктивные конфликты и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации.

Для управления конфликтами необходимо прежде всего разобраться в источниках их возникновения. Такими источникамимогут быть:

1) разное понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации;

2) различная ценностная ориентация членов коллектива (например, для одних на первом плане материальные факторы, для других – моральные);

3) борьба за ограниченные внутренние

и внешние ресурсы (ограниченность ресурсов связана не столько с тем, что их мало, сколько с тем, что за них нужно платить; при этом возникают споры о наиболее рациональном распределении ресурсов);

4) личные качества руководителя и подчиненных (например, их психологическая несовместимость);

5) различия в происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном опыте, образовании членов коллектива;

6) различия в личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива;

7) плохие коммуникации или нарушение коммуникаций в организации;

8) дублирование решаемых членами коллектива (группами) задач, приводящее к неразберихе и недоразумениям;

9) дублирование полномочий и компетенции руководителей и подчиненных.

Методы разрешения конфликтов в значительной мере определяются видом конфликта и ожидаемыми последствиями от него.

По видуконфликты бывают разными.

1. Конфликты между группами:

–из-за ведущей роли, привилегированного положения в организации (например, типичен конфликт между администрацией и профсоюзом);

– между формальными и неформальными группами – из-за влияния на членов коллектива;

– между линейными и функциональными органами управления – из-за властных полномочий;

– между подразделениями, стоящими на одном уровне управления – из-за благосклонности руководства;

– между подразделениями, стоящими на разных уровнях управления – из-за делегирования полномочий;

– между подразделениями, связанными технологическими цепочками, производственными циклами – из-за нарушений ритма производства.

2. Конфликты между членами коллектива:

–из-за столкновений интересов отдельных личностей (материальных, духовных, научных);

– из-за борьбы за использование ресурсов и других возможностей;

– из-за столкновения идей и воззрений;

– из-за противопоставления позиций: новаторы – консерваторы, оптимисты – пессимисты;

– из-за взаимного непонимания: старшее поколение – молодежь; разный уровень образования, культуры; различные интересы, степень материального благополучия;

– из-за столкновения характеров людей, их жизненных укладов.

3. Конфликты между личностью и коллективом:

– из-за столкновения интересов;

– из-за стремления личности выделиться (даже если это выделение оправдано выдающимися качествами личности);

– из-за стремления личности занять особое положение в коллективе;

– из-за резких внутренних и внешних отличий личности от других членов коллектива (начиная с интеллекта и кончая одеждой);

– из-за противоречий между личностью-руководителем и коллективом.