Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения
Шрифт:
Из-за чего это происходит? Основная причина в том, что собственник на самом деле не готов отойти от управления организацией. Он говорит, что уходит, даже назначает заместителя, но на самом деле не отпускает управление – опасается, что наемный управляющий возьмет на себя все полномочия. Это явление называется «ловушкой собственника» и связано с чрезмерной завязанностью стратегии компании на видении владельца. Несомненно, на начальном этапе именно видение руководителя помогло организации добиться того, чего она добилась. Но если компания действительно является единственной возможностью для самореализации ее владельца, то внедрение системного управления невозможно. Руководитель с фанатичной привязанностью к организации не в состоянии дать подчиненным свободу, не может прислушиваться к ним и доверять им. Следовательно –
Поэтому, чтобы понять, действительно ли вам пора уходить, нужно определить свои мотивы. Усталость и желание уйти в длительный отпуск или прочитанная книга, утверждающая, что «так нужно», – недостаточные аргументы. Единственная веская причина – понимание собственником того, что его личная миссия и видение стали отличаться от миссии и видения компании и он хочет попробовать реализовать себя за ее пределами. Звучит просто, но осуществить это очень сложно. Здесь можно вспомнить известный и достаточно убедительный пример с Биллом Гейтсом, в свое время спровоцировавшим бурю в прессе заявлением об уходе из Microsoft. Корпорацией давно уже управляет команда наемных менеджеров, а продукты разрабатываются и выпускаются независимо от действий основателя. Но бренд компании (и внутренний, и внешний) имеет сильную привязку к личности собственника.
КАЖДЫЙ ОТДЕЛ КОМПАНИИ ОБЛАДАЕТ КАК МИНИМУМ ОДНИМ ЯРКО ВЫРАЖЕННЫМ «ВИТАМИНОМ»
Если бы у Билла Гейтса не было четко сформулированного альтернативного жизненного пути (желание в полную силу заняться инвестиционной и благотворительной деятельностью), то клиенты и тем более сотрудники не поверили бы в то, что он действительно отходит от управления. Будущее детища Гейтса сформулировано и не требует его присутствия для реализации. Видение будущего самого Гейтса также достаточно четкое, и для его реализации компания Microsoft не нужна. Значит, можно расходиться. Разумеется, решение об уходе – тяжелое, ведь организация – родное детище собственника. Проверить свою готовность к изменениям собственник может посредством двух тестов. Первый заключается в том, чтобы попытаться дать честный ответ на вопрос: «Что я буду делать, когда переведу свою компанию на системное управление?» Если альтернативы для владельца фирмы существуют, то он сможет отпустить ее в свободное плавание.
Второй тест предназначен для собственников, которые не видят альтернатив для самореализации вне компании, а считают ее неотъемлемой частью себя. Они должны попробовать отделить свое видение от видения компании. Как это сделать? Собственнику нужно задать себе несколько банальных, но трудных вопросов. Удовлетворяет ли моя деятельность как руководителя собственной компании мои потребности в самореализации? Что я хотел бы делать такого, на что не хватает времени из-за управления организацией? Если бы с меня сняли груз руководства, стал бы я счастливее?
Эти вопросы помогут основателю признать, что организация, которую он создал, не обязана быть частью его, хотя и является его «ребенком». И, возможно, настало время отделить «родителя» от «ребенка» и дать первому возможность заняться чем-то другим, а второму – предоставить свободу делать ошибки самостоятельно. Чаще всего в бизнесе, как и в семейной жизни, отделение «ребенка» (компании) от «матери» (основателя) – не такая травма для «ребенка», как для «матери», которая просто не видит себя в другой роли. Таким образом, главный вопрос не в том, может ли компания существовать без основателя, а в том, видит ли основатель свое будущее вне компании. Если да, то можно попробовать ввести системное управление, если нет – дальше разговоров дело не пойдет. Впрочем, далеко не всем компаниям нужно переходить к системному менеджменту. Если вы владеете небольшой фирмой, которая стабильно приносит вам, например, 1,5 млн прибыли в год при обороте в 6 млн, то зачем вам системный менеджмент? Но это не исключает, что спустя какое-то время вам захочется перемен – скажем, получить возможность уйти в долгосрочный отпуск. Но в таком случае речь идет не о коренной реорганизации, а о том, что нужно будет найти менеджера, который на относительно короткое время (до трех месяцев) обеспечит вам стабильность в организации и необходимый поток информации для принятия решений на расстоянии. Но такой человек не создаст вам системный менеджмент, ведь ключевые решения все равно будете принимать вы.
В итоге решение о переходе
«Витаминная» структура
Переход к системному менеджменту, по мнению Ицхака Адизеса, должен осуществляться с помощью поэтапной реструктуризации компании. Традиционная структура организации (рис. 1) предполагает образование подразделений в соответствии с выполняемыми задачами: учет и финансы (возглавляет финансовый директор); продажи и маркетинг (коммерческий директор); R&D, производство, логистика (технический директор); администрирование, кадры, безопасность, IT (директор по персоналу). Главы четырех департаментов подчиняются непосредственно генеральному директору.
Рис. 1. Традиционная структура компании
Адизес предлагает осуществить реорганизацию компании, основываясь на формировании отделов по другому принципу – согласно ролям («витаминному комплексу»). Каждый отдел (как и каждый человек) обладает как минимум одним ярко выраженным «витамином»: P (производство результатов), E (предпринимательство), A (администрирование) или I (интеграция). Адизес предлагает руководителю отделить финансы от учета, продажи – от маркетинга, отдел кадров – от отдела по развитию персонала, новые разработки – от производства и логистики и т. д. А потом перегруппировать их в соответствии с наиболее ярко выраженным в каждом отделе витамином. В результате получится следующая классификация отделов:
Р – выполняемые функции: продажи, производство, поставки;
А – IT, кадры, безопасность, учет;
Е – новые разработки, финансы, маркетинг;
I – развитие человеческих ресурсов.
Объединив функции, соответствующие каждому витамину, можно сформировать отдельные департаменты, благодаря чему компания превратится в структуру, представленную на рис. 2. В ней выделяются три подразделения: 1) реализующее А-функции, во главе которого стоит директор по администрированию; 2) ответственное за Р-функции во главе с COO (Chief Operating Officer); 3) несколько отделов, выполняющих Е-функции (разработка, маркетинг, управление финансами и другие, связанные с творчеством и работой на долгосрочный результат), с разными руководителями, которые напрямую подчиняются основателю.
Рис. 2. Структурное преобразование компании на переходный период
Е-функциями основатели чаще всего интересуются лично, поскольку в большинстве своем сами они – люди с доминирующим «витамином» Е. Поэтому, объединив их в отдельном департаменте, подчиняющемся непосредственно основателю, можно тем самым освободить его от повседневного управления компанией и дать возможность работать на перспективу.
Проведя такую реструктуризацию, владелец (генеральный директор) должен поставить на свое место СОО, наделив его достаточными полномочиями. Однако сам СЕО [1] не покидает компанию на этом этапе – иначе слишком велик будет соблазн заняться «стратегическим управлением», а на самом деле – жестким контролем. Поскольку зачастую владельцы компаний – люди с ярко выраженным «витамином» предпринимательства (Е), отвечающим за генерирование идей, то это «понижение в должности» не будет для них слишком болезненным. Тем более что они освобождаются от выполнения функций СЕО, для которых нужен «витамин» А (администраторские способности), как правило, менее выраженный у собственников.
1
Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании, в принятой в России иерархии аналог генерального директора.