Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения
Шрифт:
Если найдено решение, с которым все согласны, то люди будут интегрированы и проблем не станет. То есть здесь причина в людях и в их неумении работать вместе.
Причиной могут быть также проблемы со структурой. Например, связанные с нечетким разделением обязанностей: часть функций оказываются «ничьими», или, наоборот, несколько человек делают одну и ту же работу.
Слабые места в управленческом процессе (в том, как принимаются решения) тоже могут быть причинами многих проблем. Например, если не проводятся совещания, менеджмент дает противоречивые указания, нет ясных планов и стратегии, то, скорее всего, появятся такие симптомы, как низкое качество продукции и сервиса, частые опоздания в доставке, наем не тех людей и даже плохое управление денежным потоком.
Когда люди, процессы,
Таким образом, каждый раз, когда мы видим проблему с дезинтеграцией между подсистемами, то можем предположить, что это симптом. Когда вы «нанимаете не тех людей», у вас «нестабильное качество продукции», «плохой сервис» или «часто опаздывает доставка» (симптомы), вы столкнетесь также с «неудовлетворенными клиентами», «уменьшающейся долей рынка», с «потерей прибыли», «высокой текучестью персонала», «ухудшающимся моральным климатом» и даже с «банкротством» (это все проявления). Проявления – это дезинтеграция людей и их интересов и/или дезинтеграция между организацией и ее рынком. Например, «ухудшение морального климата», «большая текучесть кадров», «локальное мышление» и «внутренние распри» – все это примеры поведенческих проявлений, которые возникают из-за дезинтеграции людей и их интересов. Заметьте, что эти поведенческие проявления за счет обратной связи в цепочке причинности сами становятся причинами, запуская порочный круг. Проявления тоже свидетельствуют о дезинтеграции компании с рынком. Когда у организации слишком много проблем внутри, то на интеграцию с рынком энергии у нее мало или нет совсем. Потеря рыночной доли, падение прибыли, плохая репутация или медленное приспособление к потребностям рынка – это примеры дезинтергации с рынком.
Суммируя, можно сказать, что дезинтеграция людей, процессов, структуры, видения и миссии приводит к тому, что подсистемы компании распадаются на части. Проблемы, вырастающие из дезинтеграции подсистем, являются симптомами. Если не справиться с симптомами, они выразятся в проявлениях, которые приведут к дальнейшей дезинтеграции людей и их интересов и к дезинтеграции с рынком.
Создавая конструктивную среду, где можно открыто и без обвинений обсудить проблемы, мы выявляем их в разных частях и на разных уровнях организации и составляем перечень тех, с существованием которых все согласны.
Диагностируя цепочку причинности, мы проверяем, как все выявленные проблемы взаимосвязаны и как, занимаясь лишь некоторыми из них, можно решить и многие другие. Понимая, что любая из них – проблема не одного человека, а целой организации, люди начинают более дружелюбно относиться друг к другу и лучше понимать свою взаимозависимость. Это их интегрирует и высвобождает энергию для изменений.
Шаг II. Придание импульса
Итак, какими проблемами мы должны заниматься в первую очередь? Должны ли мы начать с причин (с людей)? Нанять коучей нашим топам? Или попросить психологов проанализировать наши стили управления? Или отправить всех сотрудников на командообразующий тренинг в горы? А может быть, нужно провести реструктуризацию, сформулировать стратегию, составить планы (процесс), пересмотреть видение
Здравый смысл и множество книг по менеджменту подсказывают, что начинать надо с причин. Но методология Адизеса учит, что начинать нужно с проявлений и симптомов. Обычно мы не можем справиться с проявлениями напрямую, но можем «остановить кровотечение» – найти быстрое временное решение, «наложить повязку», что, возможно, не решит проблему полностью, но не даст ей усугубиться. «Сотрудники затягивают перерывы», «испорченные или утраченные материально-производственные запасы», «ключевые клиенты уходят к конкурентам» – это примеры проявлений, на которые можно «наложить повязку». Но для проявлений вроде «потеря доли рынка», «ухудшающийся моральный климат», «снижающаяся прибыль», «плохая репутация» или «медленная адаптация к потребностям рынка» подходящая «повязка» едва ли найдется. Нам придется иметь дело с их причинами. Симптомы, проблемы из-за дезинтеграции подсистем, обычно лучше поддаются воздействию. Сотрудники службы сервиса не понимают продукт – пример симптома, с которым можно справиться. Потребуется команда из представителей разных подсистем и некоторое время. Причина проблемы здесь такая: те, кто знает продукт в деталях (производственники, разработчики), и те, кто организует обучение сотрудников службы сервиса (HR-отдел), а также сама служба сервиса – не на одной волне, дезинтегрированы. Решением будет интегрировать их – и с этого стоит начать. Это и есть шаг II – придание импульса.
В любой организации даже после очень хорошо проведенной диагностики все еще остается некоторая враждебность и недоверие между людьми. Поэтому если вы начнете с попытки реструктуризировать всю компанию, то быстро застрянете. Попытавшись сразу заняться всеми конфликтами, возникшими в результате смены зон ответственности, вы столкнетесь с неимоверными сложностями. Пока вы не придадите организации определенный импульс, усилия будут бесполезны. Если же вы попытаетесь начать со стратегии и миссии, то быстро обнаружите, что ваши превосходные планы не внедряются. Без подходящей структуры ваши подсистемы перемешаны – как же вы собираетесь изменить направление движения компании? Начав с людей через коучинг и тренинги, вы получите краткосрочные изменения. Но люди – продукт окружения, и если вы не измените окружение, в котором они работают, все быстро вернется на круги своя.
То есть, прежде чем заниматься причинами, надо разобраться с проявлениями и симптомами. Мы делаем это с помощью управленческого процесса, который создает обучающую среду, где люди могут вместе работать и решать проблемы. В этом случае мы косвенно воздействуем на обе причины – дезинтеграцию людей и дезинтеграцию процессов. Вы можете рассматривать это командное решение симптоматических проблем как подготовительное упражнение. Разбираясь с этими проблемами, люди обучаются, узнают, как эффективнее работать вместе и придавать организации импульс для решения реальных проблем – причин. Таким образом, задачи на этом этапе следующие: придать импульс для больших изменений, выстроить управленческий процесс, интегрировать людей внутри организации и, конечно же, решить симптоматические проблемы.
Шаг III. Поддержание усилий
На предыдущем этапе мы создали команды для решения проблем, которые облегчат симптомы. Так как симптомов наверняка будет больше, чем мы можем создать команд, то надо мониторить портфолио своих симптоматических проблем и распределять ресурсы (людей и время) для того, чтобы справляться с ними. Для этого формируется постоянная команда – назовем ее советом. Он будет непрерывно идентифицировать проблемы в организации и координировать их решение.
Команды по решению проблем не должны работать в вакууме. Они должны перед кем-то отчитываться. Если они отчитываются одному человеку, то он будет в силе остановить любые изменения. Поэтому команды должны отчитываться перед советом. Этот совет должен не сосредотачиваться на отдельных индивидуальных проблемах, а мониторить все усилия по изменениям в организации, все портфолио проблем. Распределять ресурсы, формировать команды для решения проблем и таким образом определять скорость изменений.