Миссия бизнеса
Шрифт:
Хвост следует за головой, однако голова должна помочь хвосту вырасти, подавая хороший пример и прислушиваясь 1С тому, что он ей говорит.
2. Коммуникация снизу вверх
Наиболее правильное слово, описывающее отношения в японских организациях, - это гармония. Но гармония имеет смысл только тогда, когда она позволяет создать атмосферу плодотворного обмена идеями и наблюдениями, что является необходимой основой для выстраивания системы партисипа-тивного менеджмента. При отсутствии гармонии в отношениях между сотрудниками, между работниками и руководителями
Если гармония способна стимулировать обмен информацией и идеями, справедливо и обратное. Одним из способов достижения гармонии в компании может стать постоянный поток коммуникации - как сверху вниз, так и в обратном направлении. Если мысли президента не доходят до сотрудников, компания не сможет работать эффективно или последовательно. Если стремления и идеи сотрудников не добираются До высшего руководства, компания окажется в еще худшем положении.
Лица, ответственные за работу людей, например, начальники отделов, должны убедиться в том, что каждый сотрудник в точности знает, что думает его руководитель. Если сотрудники считают какие-либо идеи начальника или его Методы руководства неприемлемыми, руководитель обязан Максимально детально обсудить со своими подчиненными опорные вопросы. Если уделять одинаковое внимание обеспечению различных типов коммуникации - между президентом и высшими руководителями, между высшим и средним руководством, между руководителями среднего звена и их подчиненными, в отношениях между сотрудниками возникнет позитив и коллективная мудрость станет накапливаться. Менеджеры, неспособные со всей убедительностью донести свои мысли до сотрудников, рискуют постоянно отклоняться от общей линии компании.
Однако коммуникация снизу вверх еще более важна. Она представляет собой поток идей и предложений, создаваемый рядовыми сотрудниками и поднимающийся до самого верха, до уровня президента компании. Такой поток идей - один из основных рабочих инструментов хорошо управляющейся компании, и его правильное применение зависит, в основном, от менеджеров среднего звена. Именно они должны побуждать сотрудников высказываться. Они занимают важное положение, показывая, что они ценят каждое мнение и приветствуют свободный обмен мыслями и идеями.
Данный тип коммуникации требует огромных усилий и постоянного внимания со стороны каждого. Однако стоит лишь начать и быть последовательными в деле двусторонней коммуникации, и вы увидите, что ваша компания управляется на основе коллективной мудрости. У вас появятся более хорошие продукты, ваши продажи вырастут, и, что важнее всего, в вашем распоряжении окажется растущее предприятие с высоким нравственным уровнем, который поддерживают все сотрудники.
3. Бюрократизм блокирует коммуникацию
По мере роста компании ее структура постепенно теряет уибкость, растет бюрократия. В некоторых экстремальных случаях корпоративная иерархия становится столь жесткой, что сотрудник теряет прямой доступ к любому вышестоящему начальнику за исключением непосредственного. К примеру, он может обсудить свои вопросы с начальником отдела, но не с главой департамента. Начальник отдела, в свою очередь, может напрямую обратиться к главе департамента, но не может пойти в обход него и пообщаться с одним из директоров, не говоря уже о президенте. Даже главы департаментов часто не имеют возможности в любой момент пообщаться с президентом.
Такой
Идеальной бизнес-средой я считаю ту, в которой каждый сотрудник, пусть даже только что пришедший на работу в компанию, имеет возможность беспрепятственно пообщаться с президентом. Руководители компании должны нести ответственность за создание и поддержание атмосферы, стимулирующей коммуникацию по вертикали. Например, Руководитель отдела может сказать своим подчиненным что-то наподобие: «Я не возражаю, если вы поговорите с моим вышестоящим начальником, но я бы хотел потом Услышать ваш отчет о встрече с ним». Если сотрудник ре-ппм пообщаться с вышестоящим начальником, это не ставит под сомнение авторитет его непосредственного руководителя, люди начинают защищать в подобных ситуациях свой авторитет или должностные полномочия, это значит, что организация уже заражена вирусом бюрократизма.
И хотя мнения или предложения наших подчиненных не всегда могут быть достаточно уместными, они могут, тем не менее, содержать в себе зерно идеи, о которых мы даже и не задумывались. Менеджерам нужно развивать в себе способность выделять и применять на практике конструктивные предложения. Если мы убеждены в том, что ценностью обладают лишь наши собственные идеи, то мы загоняем себя в жесткие рамки и неспособны вырваться из них и двинуться в новом направлении. С другой стороны, если мы можем аккумулировать мудрость всех сотрудников и создать на ее основе что-то новое, компания сможет быстро развиваться. Использование этой коллективной мудрости должно стать еще одной функцией менеджеров.
И, наконец, мы не должны уделять все наше внимание только бесспорно хорошим предложениям и отвергать все остальные. Следует выслушивать даже те идеи, которые кажутся сомнительными, и побуждать наших сотрудников к размышлениям, стимулировать их испытывать свои предложения на практике. Если сотрудники верят в то, что их руководители искренне заинтересованы в предложениях и идеях, что они могут без проблем их высказывать, что их креативность сможет найти себе дорогу в компании, это приведет только к позитивным результатам для всех вовлеченных сторон.
4. Делегирование ответственности
Основное правило, связанное с поручением работы другим, заключается в том, чтобы давать се тем, кто хочет ею заниматься. В большинстве случаев это повысит вероятность го, что работа будет сделана хорошо. Желания человека • всегда очевидны, поэтому нужно убедиться в том, что вы даете работу человеку, которому она действительно нравится,g который на самом деле хочет сделать то, что вы поручаете. Вполне справедливо, на мой взгляд, высказывание «Хороню получается то, что вы любите делать».
С другой стороны, исполнение работы может стопориться из-за недостаточного опыта или иных слабых сторон. Менеджер должен помочь такому человеку преодолеть возможные неудачи, однако если в разумные сроки не наблюдаются изменения к лучшему, работу следует передать другому. Менеджер должен вести себя в соответствии с правилом «Дай работу человеку, но не бросай его с ней наедине». Иными словами, вы должны делегировать ответственность за выполнение задания, но не предоставлять сотрудника самому себе.