Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь
Шрифт:
Но уровень рабочей нагрузки не всегда можно оценить объективно. Одни виды работы тяжелее других. Например, работа, связанная с ответственностью за людей, сопряжена с гораздо более высоким уровнем стресса, чем ответственность за деньги или механизмы. Инженеры, юристы и экономисты, в первую очередь, имеют дело с вещами, цифрами, словами и деньгами, то есть с «аппаратным обеспечением». Большинство из них выбирают свою профессию еще в средней школе. А руководители в основном имеют дело с людьми, с их эмоциями, иррациональным поведением, взаимоотношениями, личными качествами и т.д. Большинство руководителей не выбирают свою профессию сознательно, в средней школе и вузе: они просто оканчивают инженерный, экономический или юридический факультет,
Лучший способ узнать, какая рабочая нагрузка по силам вашим людям, а какая нет, — регулярно обсуждать с ними этот вопрос. В ходе таких обсуждений вы должны иметь в виду: нагрузка, с которой может справиться человек, зависит от пяти других элементов стрессового равновесия. Следовательно, можно восстановить стрессовое равновесие и без снижения требований.
Обеспечьте необходимые ресурсы
Однажды я консультировал руководителя по имени Пол. И он сказал мне: «Если я вас правильно понял, руководитель должен разгребать все дерьмо, чтобы его люди могли делать потрясающую работу». В этой фразе он выразил самую суть работы руководителя. Ваша главная обязанность — обеспечить своих людей корпоративной культурой, инфраструктурой, средствами, ресурсами и финансами, необходимыми им для работы и… не мешать им. Руководитель — это поставщик услуг, обслуживающий свою команду и подразделение. Он создает им условия для эффективной работы. Разумеется, остались еще «динозавры», которые считают, что не они служат своим людям, а их люди служат им. Но такие экземпляры постепенно вымирают, поскольку работники умственного труда и особенно высококвалифицированные и креативные профессионалы не согласны терпеть такое демотивирующее отношение.
Если в вашей компании еще есть такие руководители, вы можете понаблюдать за ними, снять их на фото и видео. Когда их раса полностью вымрет, у вас останутся исторические материалы. Вы сможете повесить их в холле и показывать посетителям и новым сотрудникам со словами: «А это фото последнего динозавра нашей компании, который до последнего дня считал, что не он служит своим людям, а люди служат ему…»
Предоставьте надежную поддержку
Многочисленные исследования показывают: социальный контекст воспринимается как поддерживающий и благоприятно влияет на стрессовое равновесие человека. Социальная поддержка повышает стрессоустойчивость, а ее отсутствие усугубляет стресс (до такой степени, что человек может даже заболеть) и замедляет восстановление. Сотрудник, у которого есть надежная поддержка, способен справляться с гораздо более сильным стрессом, чем такой же компетентный сотрудник, который не имеет или не чувствует поддержки. В рабочей среде социальная поддержка должна исходить в первую очередь от руководства, то есть от ВАС.
Ваша поддержка в основном должна носить практический характер: давайте вашим людям рекомендации и ресурсы, чтобы они могли отлично выполнять свою работу. Но важна и эмоциональная поддержка: признание, поощрение и положительное подкрепление. Положительные эмоции — движущая сила интеллектуальной продуктивности. Воодушевление и энтузиазм повышают ее, тогда как отрицательные, такие как отсутствие мотивации, тревога и страх, — снижают. Нравится вам это или нет, но для достижения оптимальной интеллектуальной продуктивности вам придется управлять человеческими эмоциями. Руководя людьми, не забывайте, поддержка и поощрение в десятки раз эффективнее наказания и критики. Минимальное соотношение между позитивной и негативной обратной
Первый по важности способ поддержки сотрудников — признание их заслуг. Многие руководители подрывают стрессоустойчивость своих подчиненных, когда возлагают вину за неудачи на них, а все успехи приписывают себе. Если хотите, чтобы люди под вашим руководством работали с полной отдачей, берите вину за неудачи на себя, а успехи ставьте в заслугу им. Вышеупомянутый руководитель по имени Пол в свойственном ему стиле так сформулировал этот принцип: «Главный секрет руководства людьми: брать все дерьмо на себя, а заслуги за успех отдавать другим». К сожалению, очень часто все происходит наоборот.
После поддержки руководства второй источник высокой продуктивности — солидарность и поддержка со стороны коллег. Следовательно, вы должны делать все возможное, чтобы укреплять дух товарищества среди сотрудников. Создание рабочей атмосферы, основанной на поддержке и сотрудничестве, в первую очередь — обязанность руководителя. Некоторые руководители любят устраивать своим подчиненным макиавеллиевские игры, подстрекая их друг против друга и поощряя соперничество. Такой подход может быть эффективным в очень краткосрочной перспективе, при этом он надолго уничтожит доверие и интеллектуальную продуктивность, особенно в периоды стресса.
Кроме того, наша стрессоустойчивость во многом зависит от поддержки, которую дают семья и друзья. Сотрудник, который знает, что дома у него надежный «тыл», справляется со стрессами гораздо лучше, чем его не менее профессиональный коллега, который не имеет или не чувствует такой поддержки. Таким образом, компания, которая предъявляет к сотрудникам требования, способные испортить их семейные отношения (например, требование все время находиться на связи), вредит сама себе.
Сделайте их работу управляемой и предсказуемой
Главное для преодоления стресса — возможность оказывать влияние. Любой стресс легко превращается в негативный, когда мы никак не можем повлиять на ситуацию.
Дайте людям свободу действий, полномочия и возможность оказывать влияние на вас как на руководителя, на свою работу и на свое окружение. Первый и самый важный шаг в этом деле — СЛУШАТЬ людей. Если они решат, что их не слушают, у них исчезает ощущение контроля над ситуацией. Это резко снизит их стрессоустойчивость и продуктивность. Но если руководитель время от времени делает то, что подчиненные предлагают, и признает их заслуги, это показывает сотрудникам, что начальник в силах повлиять на ситуацию. Главная жалоба, которую я слышу от сотрудников всех уровней: «Они (те, кто выше) нас не слушают». В результате возникает чувство бессилия, которое снижает продуктивность сотрудников и их удовлетворенность работой.
Часто руководители умеют говорить и продвигать собственные идеи гораздо лучше, чем слушать подчиненных. У них гипертрофированные рты и атрофированные уши. Кажется, они не знают элементарной вещи: лучший способ убедить — это 80% времени слушать и 20% времени говорить. Они явно не понимают, что создают высокий уровень стресса и что в результате такого управления не услышат многих удачных идей. В руках плохих руководителей электронная почта превращается в контрпродуктивный рупор, через который они вещают людям — вместо того чтобы разговаривать с ними.
Второе важное условие, которое позволяет людям почувствовать контроль — устранение микроменеджмента. Микроменеджмент — идеальный способ подорвать интеллектуальную продуктивность людей, особенно высококвалифицированных и креативных профессионалов. Обсудите с ними, что и зачем они должны сделать, но позвольте им самим решать, как именно они будут выполнять задание. Если только они сами не просят у вас совета.
Дайте своим сотрудникам достаточно времени для отдыха и восстановления сил