MultiMillionaires

Ленина Лена

Это было в конце восьмидесятых годов, семнадцать лет назад. Мне сейчас пятьдесят. Тогда было тридцать два года. Я окончил уже аспирантуру и работал в научном центре. Тогда была смена политики, была разрешена частная предпринимательская деятельность, и я занялся ею. Мы провели на арендных площадях, у нас тогда не было своих, первую международную выставку по компьютерным технологиям в 1990 году, которая в 1995 году стала третьей в мире по значимости и размерам.

Я обратила внимание, готовясь к встрече, что Агаларов имеет много высших образований: политехнический институт, высшая школа профсоюзов, аспирантура, диссертация «Экономика труда», курс бизнеса в США. Поэтому поинтересовалась, считает ли он, что образование помогает в бизнесе, или оно не имеет большого фундаментального значения?

– Оно необходимо, – уверенно кивнул он, – но я думаю, что, если бы я получил полноценное

образование на Западе, оно помогло бы мне больше, чем образование при социализме.

Я пошутила что-то вроде того, что марксизм-ленинизм не очень-то помогает в бизнесе.

– Социалистическое образование не слишком востребовано, – согласился он. – Я выскажу вам свое убеждение. Что отличает образованного человека от необразованного? Образование – это умение учиться, системно подходить к разным вещам и умение преодолевать препятствия. Вы понимаете, что на первом этапе вы учитесь в школе, сдаете экзамены, учитесь преодолевать препятствия, готовясь к экзаменам. Учеба в аспирантуре, диссертация требуют еще большего умения преодолевать препятствия. Это сложный путь, определяющий результат, которого вы должны добиться. Умение спроектировать, упорядочить то время, которое вам отпущено на получение какого-то результата, – это должно лучше получаться у образованного человека, чем у необразованного. С криками «ура» и с шашкой в руках ничего не добьешься. Нужны система и последовательность. Нужно запараллелить, связать и организовать, так чтобы всем было интересно достигнуть результата.

Агаларов очень гордится своим «Крокус-Сити Моллом». У него есть на это основания. Об участке в девяносто га на берегу Москвы-реки он говорит как о самом красивом месте в Подмосковье. В «Крокус-Сити Молле» двести роскошных бутиков самых известных марок мира, которые работают в окружении пальм, экзотических деревьев и цветов, под звуки пения птиц и журчания фонтанов. Все в мраморе и хрустале. Я очень много путешествую и много роскоши уже повидала, но нигде в мире я пока еще не видела коммерческого комплекса шикарнее. Он может выполнять функции музея по приобщению к прекрасному. Я даже привозила сюда некоторых крупных иностранных бизнесменов, чтобы похвастаться тем, как стало красиво в Москве. Сто миллионов долларов потратил Агаларов на строительство комплекса.

Самым рентабельным же бизнесом Ага-ларова устойчиво считается его сеть магазинов продажи материалов для ремонта и предметов интерьера «Твой дом». Этот рынок до сих пор быстро растет, и даже крупные иностранные сети не смогли завоевать больше 15% его объема.

Три миллиона долларов уходит у Агала-рова ежемесячно только на зарплату его сотрудникам. В связи с этим я спросила у него, какой стиль руководства и способ поощрения и наказания он предпочитает.

– Я пытаюсь организовать работу так, – поделился он, – чтобы заинтересовать людей. Правда, это не всегда у меня получается. Понятно, что стимулировать слесаря или водителя конечным результатом труда сложно. Но для среднего и высшего звена, руководителей, менеджеров я пытаюсь придумать формулу: если они получают «X», а сделают «А», то будут получать «В». Эта формула работает во всем мире, и создается она применительно для каждого объекта. Единую схему трудно придумать.

А легко ли ему увольнять людей, продолжаю я искать секреты управления крупным бизнесом.

– У нас случаи увольнения редки, и люди увольняются сами, добровольно. Мы не санкционируем текучесть кадров. Кто бы к нам ни пришел, мы их не ставим сразу на ключевую должность. Все руководящие кадры у нас выросли снизу. Поэтому у нас нет разочарования: вот мы надеялись на этого менеджера, сразу дали ему большую зарплату. Те, которые после определенного периода перестают расти, как правило, не увольняются потому, что они связали свою судьбу с предприятием, и это их устраивает.

С проблем управления изнутри разговор с Арасом Искендеровичем постепенно перешел к проблемам внешним. Мы говорили о преступности, которая в конце 80-х и начале 90-х сопровождала творческий путь почти каждого делового человека. Малиновые пиджаки, золотые цепи, бритые головы и бандитские формирования с крышами и наездами. Агаларов много интересного рассказал мне об этом периоде.

– Наезды были. Но в разных формах: провокации, создание ситуаций, при которых всегда нужно чье-то вмешательство. Там всегда была стандартная схема, в которой был плохой и хороший. Если неожиданно рядом с вами появлялся знакомый с добрыми намерениями и если через месяц-два складывалась ситуация, при которой, по их расчетам, я должен был обратиться к этому доброму знакомому, значит, вас разрабатывают. Один нападает, а другой

как бы пытается защищать. Через некоторое время тот, который защищает, говорит, хватаясь за виски, знаешь, вот так все получилось… И в результате того, что эти ситуации вычислялись, было понятно, как это происходит, разными способами приходилось этого избегать.

Например, сложилась такая ситуация и появился человек, о котором я говорил, которого долго не было. Знаете, с наколками на бровях: «не буди, я сплю», с наколками на кистях рук: «не забуду мать родную», с наколками на плечах, на ногах. Приходит, спрашивает, как дела. Он не понимает, что я знаю, зачем он пришел. Он в полной уверенности, что я не догадываюсь. А я тогда хорошо эти ситуации вычислял.

Я не психолог, но бывал в таких ситуациях, что и не каждый профессиональный психолог разобрался бы. Я ему говорю: «Я тебе так верю. Ближе тебя у меня никого нет, потому что мы здесь в такой враждебной обстановке». Он спрашивает: «Что случилось?» Я говорю: «Тебе придется заботиться кое о ком. Там у меня есть небольшая сумма, я ее тебе отдам». Он спрашивает: «Так что же случилось?» Я говорю, что на днях я, может быть, должен буду совершить тяжкое преступление. Он спрашивает, неужели убить кого-то? Я говорю, что не могу объяснить, но для себя я уже решение принял. Вот такая была ситуация. Им ведь нужны только деньги. Им не нужен был сумасшедший, способный даже на убийство. И встреча, которая должна была состояться, так и не состоялась. Знакомый мой не приехал. И таких историй я много могу рассказать. Я когда-нибудь книжку об этом напишу.

Я рассмеялась и попросила помочь пока написать мою.

– Пожалуйста, – продолжал он, – рассказываю вторую историю. В Москве в то время, в начале девяностых годов, были векселя банков, и их можно было обналичивать. Позвонил один знакомый и говорит, что у него есть хорошие друзья. Я не знаю, использовали ли его, или он дал работу. Ну, во всяком случае, приехала такая бригада, человек восемь. Ребята спортивного вида с бритыми затылками, не очень опрятно одетые, хамоватые. У них такая манера: они смотрят всегда прямо в глаза. Они зашли ко мне в кабинет, сразу всей толпой. Зайдя в кабинет, они посмотрели на клиента, на его реакцию. Обычно люди тут же начинают волноваться. Они поняли по моему уверенному виду, что этот человек их не боится. Они достали бумагу и сразу на «ты»: «Вот к тебе у нас предложение». Я произнес: «Вас слушаю». Нам сказали, что у тебя есть деньги и ты можешь взять этот документ за 90% стоимости. А я вижу, что этот документ фальшивый. Я вызываю бухгалтера, а она разбирается в подлинности векселей. Я вижу сразу, что бумага фальшивая, но делаю вид, что в этом ничего не понимаю. Мне надо, чтобы это не я сказал, а кто-то другой. Я попросил бухгалтера: «Посмотрите, пожалуйста, что это за документ». Она берет и говорит: «Да это же фальшивка!» И тут началось: она говорит – «фальшивка», другие – «не фальшивка». Да ты знаешь, кто мы! Вот такой диалог. Я быстро все взвесил и принял, как потом выяснилось, самое правильное решение. Я спросил: какая там сумма? Это было миллион восемьсот тысяч рублей. Сумма по тем временам небольшая – порядка восемнадцати-двадцати тысяч долларов, но в начале девяностых годов она тоже была значимой. Для меня – это деньги небольшие. Я сказал бухгалтеру: выдайте им. А им: «Идите к тому, кто вам выдал это фуфло (говорил на их жаргоне), разберитесь с ним, а мне принесите нормальный документ». Они оказались в тупике, непонятно, как им себя вести. Я же им деньги выдал. Они спросили: «А если мы не принесем?»

Я ответил: «А если не принесете, сами знаете, как с такими людьми поступают». И посмотрел одному прямо в глаза, в упор. Такая немая сцена: он – на меня, я – на него. Пауза минуты полторы. Он взял документ и сказал: «Ребята, пошли отсюда». А деньги они, конечно, оставили.

Мне и смешно, и грустно от того, через какие страшные вещи прошли почти все наши бизнесмены.

– Эти истории, которые я вспомнил, – всего маленькая часть из происшедшего со мной. Я часто сталкивался с сумасшедшим риском, не отвергал никаких встреч и не прибегал ни к чьей помощи.

Я спросила, часто ли он испытывал страх.

– Нет, – уверенно ответил он, – я для себя решил, что лучше не жить, чем жить под чьей-то крышей, работая на него, вверяя ему свою судьбу и платя ему еще за это деньги. И когда была какая-нибудь дилемма, я ехал на встречу, и мне было неважно, скольких людей я там встречу. Говорил: «Денег не будет! Жизнь моя стоит рубль. Хотите – возьмите». Они понимали, что тут ничего не выйдет. Такая у меня психология. А так как в Москве тогда им многим можно было заняться, они меня оставляли в покое. Такой проблемный клиент никому не был нужен.