Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

Когда-то компания General Electric представляла собой огромный, пятый в мире по объемам выручки холдинг, выпускавший самые разнообразные продукты — от турбин и медицинской техники до бытовой электроники. Легендарный Джек Уэлч, тогдашний глава компании, провозгласил стратегию, согласно которой любое предприятие, входящее в General Electric, должно быть либо первым на своем рынке, либо, в крайнем случае, вторым. Если достичь этого в ближайшее время было невозможно, компанию закрывали или продавали.

Нельзя сказать, чтобы эта идея нашла горячую поддержку в рядах топ-менеджеров. «Компанию X закрывать нельзя, — горячились они, — ведь она приносит

прибыль, пусть и небольшую!» Уэлч возражал им, что небольшая прибыль, 1—2%, — это скрытый убыток, потому что любой бизнес отнимает у холдинга ресурсы — деньги, людей, оборудование, земли. И пусть этот бизнес возвращает ресурсы с прибылью 1—2%, это ничего не меняет. Ведь холдинг мог бы вложить те же ресурсы в другой бизнес с доходностью 10—15%, таким образом, заработав больше.

Представьте себе, что вы — владелец киоска на автобусной остановке. Вы торгуете в нем типичными для киосков продуктами и получаете доход в размере 1000 долларов в месяц. Поскольку бизнес у вас маленький, всеми вопросами (закупками, отношениями с властями и даже порой продажами) вы занимаетесь сами. Это отнимает все ваше время.

К вам приходит такой же предприниматель с соседней улицы, который хочет расширить свой бизнес. Он предлагает снять в аренду ваш киоск за 300 долларов в месяц. На первый взгляд, его предложение кажется абсурдным, ведь 300 меньше чем 1000. Но, с другой стороны, сдав киоск в аренду, вы высвободите для себя бесценный ресурс — время. И это время вы можете (и должны) использовать для получения дохода иным способом. Если вы видите, что вы можете, скажем, устроиться на работу, которая принесет вам гарантировано больше 700 долларов в месяц, вы просто обязаны принять предложение соседа. Ведь ваш суммарный доход (аренда + зарплата) превысит 1000 долларов, которые вы получали ранее.

Раньше вы инвестировали все свои ресурсы (киоск и время) в бизнес, который приносил вам 1000 долларов. Теперь вы инвестируете те же ресурсы по-другому, и теперь это принесет вам больше дохода. Финансисты сказали бы, что рентабельность ваших активов выросла. При этом нельзя забывать, что, если вы занимаетесь бизнесом, то есть управляете киоском, вы несете так называемые «предпринимательские риски». Проще говоря, ваши 1000 долларов вам не гарантированы. Есть множество причин, по которым вы можете их не получить. Сдача в аренду и твердый оклад — гораздо менее рискованные виды деятельности. Предпринимательский риск должен быть оплачен доходом выше, чем спокойная работа с 9 до 18 за гарантированное вознаграждение.

Так что если к вам пришел сосед с предложением аренды за 300 долларов, вы должны задать себе вопрос — есть ли способ существенно увеличить доход от вашего киоска? Если нет, предложение соседа стоит принять.

Другой пример. Компания производит стройматериалы. Остаточная стоимость оборудования составляет 1 миллион рублей. Запасы сырья и материалов составляют еще 500 000, то есть активы составляют 1,5 миллиона. Выручка от продаж составляет 750 000 рублей в год, чистая прибыль — 75 000 рублей.

С бухгалтерской точки зрения цех приносит прибыль. Владелец также подсчитал, что прибыль составляет 10% от выручки, сравнил этот показатель с другими отраслями и выяснил, что это не самый плохой результат. Владелец считает свой бизнес успешным. Однако приглашенный в качестве консультанта экономист подсчитал, что рентабельность активов составляет лишь 5% годовых: 75 000 чистой прибыли — это 5% от активов в 1,5 миллиона.

Но ведь доход в размере 5% на вложенный

капитал (или даже больше) владелец мог получить, просто положив деньги, инвестированные в оборудование и складские запасы, в государственный банк. А если бы он при этом еще и устроился на работу, его доход на вложенный капитал был бы еще больше, а риски его были бы меньше. Возможно, существенно больше можно было бы заработать, вложив деньги в иное предприятие. В любом случае владельцу необходимо либо резко увеличивать выручку и доходы от своего предприятия, либо закрывать бизнес и искать другие варианты инвестиций.

Однажды я консультировал компанию по производству продуктов питания с объемом выпуска в десятки тонн в сутки. В ходе изучения ассортимента мы обнаружили, что из более чем 1000 единиц выпускаемой продукции 300 производятся в объемах не более 100 килограмм в год (!). При этом под некоторые из этих 300 позиций были оборудованы отдельные цеха и закуплено специализированное оборудование. Фирма держала в штате специалистов по закупкам и обслуживанию этой техники, технологов, поваров и т. д. Компания безжалостно избавилась от этих продуктов. Часть были просто выведены из ассортимента (поскольку у них нашлись гораздо более популярные аналоги), часть компания стала закупать на стороне, у фирм, выпускавших подобные товары массово, с низкими издержками, и готовых производить их под чужой торговой маркой. Освободившиеся помещения, оборудование и людей либо сократили, либо перенаправили на выпуск популярной продукции. Доходы компании заметно выросли.

Как правило, предприятия ведут несколько видов деятельности и выпускают несколько видов продуктов и услуг. В таком случае им чаще всего бывает просто не разобраться, что приносит им доход, а что — убыток. Разные виды продуктов производятся на одном и том же оборудовании, в одном и том же помещении и теми же людьми. Все затраты, включая электроэнергию, фонд оплаты труда, рекламу и маркетинг, налоги и т. д., считаются «котловым методом». Если выручка превысила затраты (появилась бухгалтерская прибыль), владельцы обычно успокаиваются и считают свой бизнес успешным. Однако на самом деле они просто не знают, какие продукты приносят им прибыль, а какие — убытки. А если у компании в ассортименте более 10 продуктов или услуг, почти гарантированно часть из них убыточна.

Как правило, про каждый из продуктов в нашем ассортименте нам точно известны лишь несколько вещей — объем продаж и выручка, размер наценки, материальная себестоимость (либо цена, по которой вы его купили, либо стоимость сырья, из которого вы его произвели) и, в отдельных случаях, стоимость затрат на производство. Но помимо этого компания несет массу других расходов — на рекламу, на логистику, на содержание офисных сотрудников, на налоги и т. д. Эти расходы ложатся на всю компанию, без разбивки по продуктам.

Точно разделить эти затраты (особенно аренду, налоги, амортизацию, рекламу) между различными продуктами невозможно. Бухгалтеры обычно распределяют такие общие затраты пропорционально объему продаж, но это означает, что чем больше какого-либо продукта продается, тем больше издержек он на себя оттягивает. Это может создать у вас впечатление, что ваш самый ходовой товар приносит вам одни убытки, и повлечь за собой ошибочные стратегические решения.

Общий вывод из всего вышесказанного — не все, что компания продала дороже, чем купила (или чем произвела), приносит ей прибыль. Очень часто некоторые товары или виды деятельности приносят скрытые убытки.