Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
Шрифт:
• Какова вероятность прихода новых компаний в данную отрасль?
• Какова вероятность того, что мои покупатели сами начнут выпускать данный продукт (или, например, сами начнут его импортировать) и мы им станем не нужны?
• Можно ли существенно изменить данный продукт, чтобы поднять его рыночную привлекательность (модернизировать, удешевить и т. д.)?
• Может ли рекламная поддержка радикально повлиять на спрос?
• Как отреагирует рынок на существенное изменение цены? Доступны ли нам следующие сценарии: «снизить цену и резко увеличить объем» либо «поднять цену и больше зарабатывать при меньших объемах»?
9.1.3. Чем не заниматься
Важный для любого управленца
Задачу исключения из ассортимента убыточных продуктов мы подробно разобрали в предыдущей главе. С видами деятельности и процессами все немного сложнее, поскольку оценить подлинные затраты на них чрезвычайно сложно — в большинстве компаний учетные системы слишком несовершенны, чтобы дать управленцу все необходимые для анализа данные.
Кроме того, российским собственникам часто свойственно заблуждаться относительно подлинной экономической стоимости некоторых видов деятельности — им кажется, что если делать все самим, то это будет дешевле, чем если передать часть функций на аутсорсинг. Нигде в мире (если не брать во внимание отсталые страны) компании не содержат в штате столько обслуживающего персонала — бухгалтеров, уборщиц, сотрудников IT, водителей и секретарей. Например, в российских автосервисах (причем даже в самых лучших, официальных) соотношение числа работников, создающих прибавочную стоимость, то есть слесарей, электриков, монтажников, и «офисного планктона» — бухгалтеров, секретарей, менеджеров, юристов — в два-три раза хуже, чем в сервисах западных. В небольших западных компаниях вопросы бухучета, юридического сопровождения, IT никогда не решаются собственными силами, эти функции передаются сторонним организациям. И не только потому, что специализированные организации, как правило, решают эти задачи эффективнее и дешевле, но и потому, что западные менеджеры хорошо понимают, как важно сфокусироваться на своих ключевых функциях и задачах, не отвлекаясь на то, что не создает для их клиентов добавочной ценности.
Часто российские руководители оправдывают поддержку избыточных функций соображениями безопасности. Они боятся передать бухучет и IT на сторону, поскольку их тревожит возможная утечка данных. Но при этом они должны понимать, что обходится это компании чрезвычайно дорого. Наем одного сотрудника, по статистике обходится компании в сумму, сопоставимую с 3-5-ю его окладами (включая затраты на поиск, обучение, организацию рабочего места и т. д.). Кроме того, затраты на сотрудника не исчерпываются только его зарплатой и налогами с нее. У сотрудника есть руководитель, тратящий на него свое время. Кто-то начисляет этому сотруднику зарплату, рассчитывает отпускные, оформляет приказы и иные кадровые документы. 28 дней в году сотрудник, согласно закону, отдыхает, еще 10—15 дней в году он болеет — и в его отсутствие, возможно, кто-то получает доплату за совмещение. То есть, если вы хотите оставить все сопроводительные процессы внутри компании, вы должны ясно понимать, сколько это стоит. А также вы должны понимать и постоянно держать в голове, что клиенты платят вам не за прекрасно налаженный бухучет и профессионально протянутые компьютерные сети. Клиенты платят вам за продукты требуемого качества, поставляемые своевременно и по приемлемой цене.
Но менеджеры должны думать не только о том, какие побочные и обслуживающие функции можно передать на аутсорсинг. Некоторые процессы, традиционно считающиеся в компании важными и основными, тоже на самом деле не создают добавочной ценности для клиентов и должны быть полностью исключены
Есть два критерия, которые помогут вам принять правильное решение о том, какие виды работ и услуг вам стоит осуществлять самостоятельно, какие передать на аутсорсинг, а от каких отказаться вовсе, — экономический и стратегический.
С экономическим критерием все достаточно просто. Топ-менеджеры компании должны помнить о том, что любой продукт, любая услуга, любой бизнес-процесс — это, с одной стороны, выгода, доход (как в явном, так и в неявном виде), с другой — издержки. И издержки никогда не должны быть выше доходов. Здесь лишь важно отметить, что при подсчете издержек важно учитывать не только прямые, но и косвенные затраты.
Например, когда мои топ-менеджеры пытались принять решение о передаче на аутсорсинг уборки офиса и производства, они сравнили стоимость услуг клининга с зарплатой уборщиц и стоимостью моющих средств и пришли к выводу, что это невыгодно. Пришлось указать им на их ошибку и напомнить, что, держа в штате уборщиц, компания неизбежно несет косвенные затраты на бюджетирование и учет ведер и швабр, на ведение табелей учета рабочего времени уборщиц, на их наем и увольнение, на руководство ими и т. д. Когда мы сообща прикинули на листе бумаги не только прямые, но и косвенные затраты, решение пришло быстро и легко.
Оценить стратегическую ценность того или иного вида деятельности (как связанного с клиентами, например монтажа или сервиса, так и не связанного — например, уборки офиса или складской обработки грузов) несколько сложнее, поскольку сложно или даже невозможно выработать четкие численные критерии ценности. Помощь в принятии правильного решения окажут четкие и честные ответы на следующие вопросы:
1. Является ли этот вид деятельности необходимым с точки зрения клиента? Не откажутся ли клиенты от покупок, если этот вид деятельности будет прекращен?
Например, в некоторых отраслях доставка товара покупателю осуществляется бесплатно и полностью ложится на издержки. Но рынок уже исторически сформировался таким образом, что отказаться от доставки невозможно — компания, не осуществляющая ее, просто окажется не в рынке и растеряет клиентов. В этом случае вам, разумеется, придется оказывать эту услугу, но вы можете поразмышлять как о передаче ее на аутсорсинг (если аутсорсинговая компания будет делать это быстрее, лучше или дешевле), так и о максимальном снижении издержек на нее.
2. Приносит ли этот вид деятельности мне долгосрочное стратегическое преимущество перед конкурентами? Могу ли я наращивать эти преимущества, развивая этот вид деятельности и наращивая свои компетенции в нем?
Например, для производственной компании такие бизнес-процессы, как закупка сырья, производство, разработка новых продуктов или технологий, маркетинг являются стратегически очень важными. А вот, к примеру, розничными продажами производственные компании занимаются редко. У Samsung в Москве есть несколько небольших фирменных салонов, но они служат скорее рекламным, чем коммерческим целям — львиная доля продукции Samsung продается все же через независимых дистрибуторов и ритейлеров. Это не означает, что у Samsung нет денег или сил на создание глобальной розничной сети — просто руководство компании считает, что ее сила в создании превосходных продуктов, в производстве и маркетинге, и фокусируется на этом. И что если компания ввяжется в розничную торговлю, она не получит ощутимого преимущества перед конкурентами.