Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

Дело не только в недоверии. Да, битые жизнью российские собственники не доверяют никому, а генеральным директорам в особенности. Но проблема еще в том, что собственники — это предприниматели по духу, мечтатели и визионеры. К управлению бизнесом, ежедневной мелкой и скучной рутине по выстраиванию процессов и оптимизации издержек это имеет мало отношения. Директор, конечно, тоже должен быть стратегом и мечтателем, но еще он должен уметь собирать команды, выстраивать коммуникации и проводить скучные совещания. Владельцам бизнеса надо нанимать на работу совершенно не таких людей, как они сами, — а таких они не понимают, не чувствуют и, как следствие, совершенно

не умеют мотивировать. В нашей стране число собственников, по сей день считающих бодрый крик и техничный наезд эффективным методом мотивации, гораздо больше, чем принято думать. «Я тебе плачу, чего тебе еще надо?» А потом они за кружкой пива жалуются друзьям, что «никто не хочет работать».

Разумеется, не все российские собственники столь карикатурно одинаковы, среди них есть и весьма продвинутые. Но проблема недоверия собственников директорам в России пока что все равно остается массовой. Как и хрестоматийный «конфликт интересов» — собственников волнуют долгосрочные потенции бизнеса, а директоров — их квартальные бонусы, записи в резюме и собственные карьерные перспективы.

Ситуация получается патовая. Целое поколение собственников в полном составе готовится отойти от дел. Сами они уже не хотят пахать как рабы на галерах, но и перепоручить «наемникам» нянчить их бизнес не могут. Выходом может стать корпоративное управление — точнее, его слегка упрощенный вариант.

Корпоративное управление на Западе возникло в первой половине XX века, но даже там оно долгие годы носило больше церемониальный характер. Решения менеджментапроходили ритуал «освящения» совета директоров, но делалось это быстро и формально, а должность члена СД считалась синекурой — платили неплохо, а все шишки, случись что, доставались CEO.

Однако в 2002 году был принят закон Сарбанеса-Оксли, и положение дел сильно изменилось. Публичные компании по всему миру превращают СД в реально действующий, эффективный управленческий орган, который, с одной стороны, присматривает за CEO, с другой — не мешает ему работать. Не только крупные публичные компании, но и небольшие частные фирмы, акции которых никогда не будут обращаться на бирже, могут почерпнуть много пользы из идей корпоративного управления. В том числе и в России.

Главная конструктивная идея корпоративного управления — коллегиальность. Одна голова хорошо, а несколько — лучше. Если совет директоров собран правильно, если в него вошли эксперты с разносторонними взглядами и различным опытом, экспертиза такого СД будет куда сильнее экспертизы любого отдельно взятого собственника. Правильно собранная группа знатоков своего дела примет более правильные стратегические решения.

Другой плюс корпоративного управления — контроль над CEO. Ревизионная комиссия не даст ему воровать по мелочи, а крупные сделки можно совершать только с одобрения совета.

Создавая СД, собственник убивает сразу нескольких зайцев.

Во-первых, он может больше не ходить на работу ежедневно. За его бизнесом теперь есть кому присматривать. Во-вторых, он повышает качество стратегических решений — над ними теперь работает целая группа экспертов экстра-класса. В-третьих, он может засыпать спокойным за свои деньги, если нанял в ревизионную комиссию въедливых людей.

Но сколько у корпоративного управления плюсов для частных компаний, столько и минусов. Точнее, трудностей, с которыми придется столкнуться и собственникам, и директорам.

Собственникам придется смириться с мыслью, что они хоть и претендуют по-прежнему на все дивиденды,

им как лишь одним из членов СД придется порой соглашаться с решениями большинства.

Российский собственник, привыкший, что в своем бизнесе он и бог-отец, и бог-сын, и полководец, будет должен собрать все свое мужество, чтобы решиться на это.

Генеральным директорам придется свыкнуться с мыслью, что если раньше им приходилось убеждать в своих идеях только одного или нескольких человек — собственников, — то теперь круг слушателей значительно разрастается, и у каждого свое мнение. Постоянная необходимость убеждать боссов в том, что кажется очевидным, и так набила директорам оскомину, а тут количество «боссов» внезапно увеличивается.

Совет директоров — штука тонкая. И на Западе этот инструмент еще до сих пор настраивают. В солидных журналах то и дело пишут о конфликтах советов директоров и CEO, постоянно залезающих на территории друг друга. Членам СД психологически сложно за что-то отвечать, не управляя этим ежедневно, — и они норовят «порулить» за генерального. Генерального раздражает необходимость согласовывать важные решения с СД, и он не чувствует себя полноценными властителями.

Однако факт есть факт — с каждым годом число частных, небольших российских предприятий, внедряющих у себя практики корпоративного управления, растет (и я вхожу в СД одного из таких). Видимо, затраты на содержания СД все-таки меньше, чем польза, которую они могут принести бизнесу.

Ведь если этого не случится, российский бизнес-ландшафт может существенно измениться. Уставшие, но неспособные передать бразды собственники рано или поздно утянут сотни предприятий в могилу. Конечно, свято место пусто не бывает, опустевшие ниши тут же заполнят более шустрые конкуренты. Но сейчас «старый бизнес», родом из 90-х, должен определиться — перестраиваться ли ему на новый лад или продаваться, пока есть спрос. А у «молодого» или просто более «продвинутого» есть шанс обойти «старый» на повороте.

О чистой прибыли

Как-то мы спорили с моим клиентом. Он считал, что у его компании все прекрасно, поскольку за год чистая прибыль его бизнеса выросла на 28%. Я возражал ему, говоря, что это ровным счетом ничего не значит.

Множество российских предприятий, доросших до средних, а иногда и крупных размеров, все еще живет в логике ИП: прибыль = доход = дивиденды собственника. Поэтому рост прибыли воспринимается исключительно как позитивная новость. Услышав про рост прибыли, начальство добреет и щедро раздает бонусы (которые, кстати, часто привязаны к размеру чистой прибыли, что очень вредно для бизнеса). Но вот некоторые случаи, когда рост прибыли скорее говорит о проблемах, чем об успехе.

1. Амортизация фондов.

Ваши основные фонды самортизировались. Восемь лет назад (или пять, если применяется метод ускоренной амортизации) вы купили основные средства — станки, технику, автомобили и т. д. В течение периода амортизации вы уменьшали свою прибыль (и, кстати, налог на нее), начисляя на эти основные средства амортизацию и относя ее на затраты. Но годы идут, статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках уменьшается, а в какой-то момент исчезает вовсе. Ваша чистая прибыль чисто математически вырастает. Но, во-первых, это не означает, что ваша компания работала лучше, чем раньше. А во-вторых, износ основных фондов может означать серьезную угрозу ближайшему будущему — вполне возможно, что ваши ОС морально или материально устарели, и завтра вам не на чем будет выпускать продукцию