Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Шрифт:
ленности, когда ни инструкции, ни приказы не дают ясного указания на то, как следует действовать.
И, кстати говоря, инструкции и приказы, которые последуют за
объявлением ценностей, не должны им противоречить. Если вы про-
возгласили, что самое важное для вас — творческая атмосфера, что ре-
зультат для вас важнее процесса, вряд ли стоит штрафовать креативно-
го и результативного сотрудника за двухминутное
объявляете главной ценностью заботу о клиенте, надо дать сотрудникам
возможность самостоятельно принимать некоторые решения — если у
клиента возникли проблемы, сотрудник должен постараться помочь, а
не согласовывать свои действия с центральным офисом.
Но при этом будьте последовательны. Если вы считаете, что чисто-
та в офисе — важная ценность для вашего предприятия, вы не можете
пройти мимо мусора на полу. Может, наказывать никого и не следует, однако необходимо обратить внимание персонала на то, что это недо-
пустимо. Если главная ценность — дисциплина, за нее нужно бороться 5
дней в неделю по 8 часов.
Как внедрить ценности?
Сотрудник, приходя на работу, принимает на себя роль ребенка, ожидая, что его начальник примет роль родителя. «Ребенок» ждет от
«родителя» указаний, помощи, установки правил игры, поддержки, по-
ощрения, защиты. Как правило, сотрудник признает за начальником
право наказания за непослушание, хотя, как и настоящий ребенок, все-
гда обижается.
Поэтому процесс внедрения ценностей в повседневную жизнь пред-
приятия чем-то напоминает процесс воспитания детей — не потому, что
сотрудники глупы или инфантильны, а потому, что сам способ комму-
никации во многом такой же. Информация передается «сверху вниз»,
«взрослый» обычно обладает авторитетом, влиянием и правом устанав-
ливать правила игры, а сотрудник готов мириться с этим за защиту и
зарплату .
Это означает, что внедрение ценностей требует многократного пов-
торения и терпения, поощрений и наказаний. Список ценностей должен
висеть на доске объявлений, внутреннем сайте и в корпоративной газе-
те. О ценностях необходимо напоминать на корпоративных вечеринках.
Время от времени нужно поощрять тех, кто придерживается ценностей, и осуждать тех, кто от них отклоняется. В беседах с сотрудниками, об-
www.sapcons.ru
62 Глава
6
суждая текущие вопросы или объясняя им смысл своих решений, руко-
водитель должен обосновывать свои слова ценностями.
Внедрение ценностей — важная стратегическая задача. И хотя
сшее руководство может привлекать для этой работы службу HR, цен-
ности — забота генерального директора. Инициатива должна исходить
от него, он (или, разумеется, она) должен быть сам носителем данных
ценностей, и сотрудники должны об этом знать. Генеральный директор
должен запустить процесс внедрения ценностей и постоянно контроли-
ровать его — эта работа никогда не должна останавливаться. Даже если
все ваши сотрудники усвоили основные постулаты, прекращать процесс
нельзя. Сотрудникам свойственно забывать важность ценностей, кроме
того, штат любой компании постоянно обновляется.
Ценности и стратегия
Ценности должны быть неразрывно связаны со стратегией. Если ве-
личайшая ценность для вашего предприятия — качество продукта, вряд
ли успешным стратегическим решением будет уход в нижний ценовой
сегмент. Если сотрудники — это важный ресурс для вашей компании, в стратегии должно найтись место для выработки системы обучения, развития, поощрения — иначе эта ценность останется только на бумаге.
Такие ценности, как качество обслуживания клиентов и забота о персо-
нале, не существуют друг без друга — только мотивированный и обучен-
ный персонал способен предоставить качественный сервис.
Ценности — это эмоциональное, сущностное отражение стратегии.
Стратегия — это план, предусматривающий конкретные шаги. Ценнос-
ти — система координат, неразрывно связанная с этим планом и помо-
гающая разрешать сложные ситуации.
Как и стратегия, ценности должны обновляться. Десятилетия-
ми для многих европейских компаний главными ценностями служили
высочайшее качество товаров и культура производства. Однако Китай
с его недорогим массовым продуктом резко изменил ситуацию. Часть
предприятий закрылась, а части пришлось перепрофилироваться. Кто-
то ушел в самый верхний, высокотехнологичный и пока недоступный
китайцам сегмент, другие свернули производство, оставив себе только
разработку, а заказы на производство размещая в том же Китае. Пред-
приятиям пришлось изменить свои ценности — чтобы выжить.
Многие российские предприятия, начинавшие с торговли, посте-
пенно переключались на производство, что неизбежно влекло за собой
переоценку ценностей. Многим предприятиям пришлось пересматри-
вать свои приоритеты после кризиса 2008 года — место агрессивного, Ценности предприятия
63
безоглядного развития или почти бессмысленных затрат заняли консер-
вативный рост и бережливость. Переоценка ценностей — естественный